摘要：随着企业集团的不断扩大， 大多数企业集团内部采用多级法人制， 地域分布广、组织层次复杂、管理链条长， 企业总部难以控制集团内部成员的经营活动。特别是在资金管理方面， 存在资金成本利用效率低、资金账外循环、多头开户等问题， 严重影响集团企业的可持续发展。企业集团该以何种方式管控资金才能保证企业集团战略目标得以实现， 已成为当前有待解决的重要问题。本文以济源钢铁 （集团） 有限公司 （以下简称“济钢”） 为例， 找出集团资金管理中存在的问题， 并提出相应的完善对策。
关键词：企业集团； 利用效率； 资金集中管理。
资金管理是集团公司财务管理的核心内容， 资金管理水平关系到企业的生存和发展。企业集团通过资金集中管理， 可解决资金使用效率低的问题， 有利于加强资金管理、防范财务风险、提升集团企业管理水平。
一、“济钢”集团资金管理现状。
（一） “济钢”资金集中管理的成果及动因。
“济钢”从2001年由地方国有企业改制为民营企业后， 随着国家经济的高速发展， 母公司生产经营规模不断扩大， 年营业收入从开始的10亿元增长到目前的100多亿元， 每月的资金周转量 （含融资） 平均在15亿元以上；所属子分公司数量也有改制时的不足10家逐渐增加到目前的20余家。资金集中管理取得一定的成果。
据统计， “济钢”每年从子分公司集中起来的多余资金平均超过2亿元， 降低了从金融部门的融资额度， 按照该集团公司平均的融资成本年利率6%, 与银行活期利率之差计算， 集团公司公司每年可降低财务费用1, 100万元以上。这些都是通过“济钢”集团资金结算中心取得的成果。
“济钢”集团资金监管科通过对集团资金的集中监管， 更好地落实了相关资金管理的内部控制制度， 有效地降低了资金管理的风险， 确保资金安全， 同时， 从2011到现在集团的资金集中度也在稳步提高。然而， 在不断发展壮大的过程中， 整个集团公司的资金管控也还存在以下不足：
1、资金成本增加， 使用效率低。
在2010年前， “济钢”集团没有资金管理中心， 对集团资金的使用效率较低。一方面集团公司对外融资议价能力减弱， 无法获得商业贷款的优惠条件；另一方面部分集团成员企业资金比较宽松， 成为金融部门“拉存款”的对象， 特别是在月季末， 出现短时间“公款私存”的现象， 打内部规定的“擦边球”.
2、多头开户问题严重。
资金比较充足的子分公司多头随意开设银行账户、资金长时间闲置， 而集团公司及部分子分公司因技改投资反而需要大量融资并支付大量的借款利息， 同时票据结算方式较为频繁， 导致财务成本较高。
3、对外融资担保无序。
集团公司改制初期， 因没有相应的规定， 除了集团母公司和当地一家规模相当的公司互保外， 下属一些子公司未经集团公司同意为集团公司外部公司提供融资担保， 并且在互保业务程序控制方面也存在漏洞， 使集团公司存在很大的经营外风险。
（二） 公司资金集中管理模式。
“济钢”集团资金集中管理模式主要体现在充分发挥结算中心职能， 逐步建立形成“结算中心模式”与“集中监管模式”相结合的资金集中管理模式， 财务部下设资金结算中心和资金监管科， 负责整个集团公司资金的调控和监管。
1、资金结算中心模式。
在集团公司财务部成立资金结算中心， 负责办理集团公司与母公司、集团公司与子分公司以及子分公司之间业务的资金收支、转账业务， 统筹安排及合理调度资金， 减少资金浪费， 保证集团资金的正常运转。“济钢”在内部资金管理方面， 通过收入专户统一集中多余资金， 如规定各公司资金存量定额， 超过定额部分要及时转入集团公司财务银行账户， 财务部资金结算中心对该部分资金设专户专人管理， 避免资金高度集中对子分公司经营造成负面影响；在外部资金交易方面， 从2010年以来采用结算中心模式统一融资， 减少了不必要的融资， 利息费用整体呈下降趋势， 更好地实现了集团公司效益最大化。
2、集中监管模式。
“济钢”在集团财务部下成立资金监管科， 负责对公司资金运营进行监督， 即对集团母公司及所属子分公司的现金、银行存款、应收票据、应付票据及其他货币资金进行不同的安全监管， 对委派会计、出纳的工作、思想状况进行评议和监督等， 确保资金安全， 实现对母公司及子分公司资金监管的全覆盖。
二、“济钢”资金集中管理存在的问题。
尽管“济钢”在资金集中管理上有了一套管理制度， 并取得了较好的效果， 但是也还存在一些问题。
（一） 资金集中程度不高。
“济钢”从2010年以来采用资金集中管理模式取得了很大成果， 集团的平均资金集中度达到43.74%, 但在整个钢铁行业中仍处于中等水平， 还有很大的提升空间。主要原因是：集团资金集中管理的力度远远不够， 现今状态下集团公司仅对部分下属企业的资金集中管理， 而不是高度全面地集中全部资金， 这使资金管理模式的整体优势难以完全发挥， 造成企业资金集中度不高。
（二） 直销公司的资金回笼效率低。
通过对“济钢”调研发现， 该集团公司在注册地外有几家钢材直销公司， 集团公司给予直销公司一定的赊销额度， 直销公司可先从集团公司提货， 直销公司收到货物后再将所收货款交于集团公司。由于受销售收款政策中“一次性交款超过一定金额将享受价格方面优惠”等规定影响， 部分直销公司并没有将所收货款及时交于集团公司， 而是暂时存放在直销公司银行账户， 等达到一定金额后再转入集团公司账户。由于销售业务的特殊性， 并没有像其他子分公司一样纳入“存量资金限额”管理。所以， 集团公司需要改变销售收款政策， 或针对直销公司制定收款政策， 改变直销公司销售货款滞留问题。
（三） 资金预算管理机制不完善。
“济钢”采取的资金管理模式， 虽然解决了集团内部沉淀资金问题， 但资金预算管理问题随之产生。“济钢”虽然有一套自己的预算制度， 但对资金预算监控力度不够， 致使企业预算制度容易被忽视， 预算制度形同虚设， 导致资金供给和长期需求不相协调。以“济钢”为例， 其固定资产购置资金属于长期性需求， 它的特点是：资金需要量大、需求时间长、资金回收慢、通过担保方式和长期债务获得资金， 但因为一些子公司在金融机构的授信额度低等原因， 往往只能依靠短期债务实现资金的运转， 导致资金运转出现问题， 在经营的前期就形成了短贷长投， 融资成本提高。
（四） 资金集中管理模式手段相对落后。
现阶段， “济钢”资金集中管理采取的手段落后， 信息化基本处于制定定额、设专人监督检查、加强对相关人员考核等传统的管理手段， 并没有实现资金预警、资金分析等较高层次的功能。“济钢”在集团内部各成员单位和结算中心均未开通网上银行并且结算中心还没有实现银企直连， 只能依靠人工做账， 甚至无法和银行进行自动对账。
三、“济钢”资金管理改善措施。
（一） 健全资金集中管理流程。
集团公司财务管理人员应当充分了解资金集中管理的具体内涵， 并从以下两个方面健全资金管理制度：第一， 定期对成员企业的财务人员进行各种财务管理培训， 使其认识到资金集中管理的必要性， 充分了解整个集团当下的资金管理模式；第二， 结算中心和监管科人员要实时了解资金动向， 提高自身资金管理能力。资金的走向决定着企业发展的整体动向。
（二） 实行收支两条线。
针对直销公司资金周转量大回笼效率低的问题， 直销公司可以结合银行实行“收支两条线账户”资金归集模式， 加快销售货款的流转速度， 提升资金回笼的效率。具体来说， 销售公司的回笼资金通过网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在集团财务部的账户中；销售公司需要将预算的经营支出报集团财务机构审核批准后， 从其财务部的账户划入其商业银行账户， 实现即时支付。
（三） 加强全面预算管理。
针对“济钢”资金计划不足的问题， 可加强资金的全面预算管理， 在集团内成立预算管理委员会， 自上而下对成员企业进行预算管理。在加强资金安全监管的前提下， 进一步提高资金管理水平和资金使用效率。流程操作如下：落实股东大会和董事会当期的战略目标， 财务人员根据当前年度的经营指标衡量与上一年的预算计划， 衡量分析出各项财务指标的完成程度， 根据完成程度进行管理和控制、奖惩和考评， 并修订企业的战略目标。
（四） 大力推行信息化建设。
钢铁集团应大力推行信息化系统， 建设银企直联管理资金， 集团内部的资金管理系统自动会将需要商业银行参与的业务发送给商业银行， 能够在集团内部进行个性化管理的不会发给商业银行。另外， 不断更新信息化系统， 实现自动化， 和银行进行自动对账。丰富电子银行系统的业务种类， 及时更新财务数据。
总之， 集团企业是现代企业的重要存在方式， 而资金是集团企业稳定、长久发展的源泉， 所以资金集中管理必须放在首要地位。集团企业的资金集中模式主要有多种， 本文研究对象是规模庞大且属于资金密集型的钢铁企业， 不适用过于集权的资金管控模式， 因此重点分析了其采用的资金结算中心模式， 同时对它结合使用的集中监管模式也有简单分析。随着现代化信息技术的不断发展， 企业资金集中化管理模式也将会得到进一步发展， 集团企业的资金管理效率也会得到进一步的提高， 进而不断促进企业稳定良好地发展。
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