摘要：煤炭企业在面临成本压力较大的情况下, 如何从企业内部加强成本管理控制, 如何保障产品质量符合国家和国际标准, 尽可能压缩成本, 实现利润最优最大化, 是精益成本管理的目标。通过分析“冀中能源”现阶段精益成本管理的应用情况, 运用案例分析法和归纳分析法, 从采购成本、生产成本、物流成本三方面进行分析, 提出适当发展联合采购模式、实施现场采购管理等完善精益成本管理的对策建议, 以期为其他煤炭企业提供借鉴。
关键词：“冀中能源”; 精益成本管理; 问题; 对策;
一、引言
2017年, 我国政府发布20多条关于促进煤炭行业健康稳步发展的政策。其中河北省地方政府于2017年3月2日出台了《河北省2017年煤炭行业化解过剩产能公告》, 提出退出煤矿13处、产能941万吨�M年。《河北省节能“十三五规划”》提出, 到2020年, 全省能源消费总量控制在32785万吨标准煤以内、万元国内生产总值能耗下降17%。可见, 国家及地方政府重视煤炭行业发展, 促进煤炭行业精益化成本管理势在必行。只有降低产品浪费, 提高劳动生产率, 降低次品率, 再提高性价比, 最终资源整合, 供应链管理, 才能实现国家对煤炭行业的期望目标。
二、精益成本管理在“冀中能源”的应用现状分析
(一) “冀中能源”概况
冀中能源股份有限公司 (以下简称“冀中能源”) 位于河北省邢台市, 是河北省首家上市煤炭企业。目前, 公司下辖邢台、邯郸、峰峰、张家口、山西、内蒙主要六个矿区21座矿井, 核定生产能力为3450万吨/年。还拥有7万吨玻纤原丝、200万吨水泥熟料、150万吨焦炭、63万吨PVC、20万吨烧碱产能, 主要从事煤炭批发、自产水泥、无碱玻璃纤维及制品的销售。另外还有粉煤灰销售、太阳能发电、风力发电, 成品油的采购与销售, 房屋及设备租赁、钢材及设备配件、五金电料的销售, 货物和技术的进出口业务 (国家限制或禁止的除外) 等, 是以煤炭为主业, 建材、化工、电力、餐饮服务等产业多元发展的现代化煤炭企业。
(二) 精益采购成本管理
2012年4月, “冀中能源”发布一项《冀中能源股份有限公司关于推行企业提质增效的精益化管理工作实施意见》的公告, 目的是为进一步提高集团公司的管理水平, 推进现代化管理型企业建设, 树立先进的管理理念, 夯实管理基础, 着眼于长远战略措施, 创立新的适应企业发展的管理模式。“冀中能源”实施了ABC分类控制法, 即“关键的少数和次要的多数”的关系, 对于单价较高、总资产较大的少部分固定资产、无形资产或存货等高科技精密仪器类, 采用严格的管理和控制制度, 派专人负责看管, 保证“关键的少数”稳健使用;对于资产占用率较低、庞大轻型等日常使用的库存, 如办公用品、包装用材料等, 实行简单记录、定时整理数量的方式, 从简控制并管理。
表1:库存物资的管理与控制
(资料来源:作者整理)
如表1所示, A、B、C三类项目分别代表三种不同重要程度的货物, 精益采购成本管理是要在保障正常生产需要的前提下, 优化库存物资, 实现其库存占用的最小化、合理化、精益化管理, 减少人工工作量、减少所占资源。
(三) 精益生产成本管理
1. 均衡化生产
“冀中能源”要求人员生产在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平稳、均衡地流动。由原来按月生产的计划, 改为更精细化的日生产计划, 并根据需求的变化及时调整。在同一流水线上, 相间地生产多种产品, 并做到产量、工时上均衡。“冀中能源”常用的方法是生产比倒数法。例如, 有三种不同种类的煤炭A、B、C, 产量分别为40吨、10吨、30吨。这三种煤炭的生产比为40∶10∶30=4∶1∶3, 生产比之和为循环流程的总产量:4 1 3=8, 计算生产比的倒数分别为1/4、1/1、1/3。最后, 按生产比倒数最小的先生产。具有相同生产比例倒数时, 选择生产比倒数变动较晚者生产的原则来确定生产顺序, 则A、B、C三种煤炭的生产顺序是A、C、B。“冀中能源”实施这种生产方法可以有效地减少因产量大幅度变化带来的生产能力的浪费, 能够实现按销售的速度 (品种、数量、交贷期) 组织生产, 对市场需求的变化迅速作出反应。
2. 设备布置
“冀中能源”生产流水线的布局采用U型布置。按照加工的顺序逆时针方向排列工人制造加工的生产线, 目的是使生产流程的入口和出口尽可能的靠近, 如图1所示。这样做的好处是:
(1) 出口和入口由一个作业员来操作, 可以更好的控制生产节奏、控制生产的标准数量, 使作业人员数目弹性化、实现少人化。
(2) 便于操作工人之间互帮互助, 尽可能减少错误几率, 从而提高整条生产线的效率。
(3) 可以节省空间, 节省占地率, 工厂建筑面积的减小也减轻公司的财务负担。
图1:U型布置实现多原料看管
(资料来源:冀中能源股份有限公司)
三、“冀中能源”实施精益成本管理存在的问题
(一) 采购成本居高不下
2017年国内平均采购成本和“冀中能源”单位采购成本, 如表2所示。
单位:元/吨
表2:2017年国内平均采购成本和“冀中能源”单位采购成本情况
(数据来源:中国钢铁工业协会)
从表2可看出, 2017年“冀中能源”原燃料的单位采购成本与国内平均单位成本的水平仍有较大的差距。炼焦煤、喷吹煤、冶金焦这三种原燃料的成本较大。“冀中能源”单位采购成本中, 炼焦煤、喷吹煤成本分别为591.22元/吨、499.32元/吨, 分别比国内平均单位成本低157.61元/吨、181.56元/吨, 降低21.05%和26.67%。冶金焦占这6种原燃料的第二大比重, 国内平均单位成本是901.37元/吨, “冀中能源”单位采购成本比国内水平高51.82元/吨, 增长5.75%。虽比重相对较大, 但高出的比率不算太多, 基本与国内水平持平, 变化幅度不大。国产铁精矿和进口矿粉虽高于国内平均单位成本, 但变动率也不大, 分别为5.02%和3.43%。其中占比重最大, 同样也是成本提高最多的是废钢, 国内平均单位成本1508.28元/吨, “冀中能源”单位采购成本是1885.29元/吨, 高了将近377元/吨, 提高近25%, 这实属是采购成本居高不下的一大成因。“冀中能源”在降低采购成本的道路上依然任重道远。
(二) 生产现场管理与控制存在的问题
“冀中能源”的焦化部门从最初的原燃料原煤的投入到最终的焦油加工产品制造出来, 需要复杂的工艺过程。如图2所示。
图2:焦化部门生产工艺流程
各种加工工序及产成品规格繁多, 在多步骤连续加工过程中, 需要使用的原料辅料设备达上千种, 生产加工的过程比较繁琐复杂, 且煤炭行业本身尤其焦化部门的生产工艺过程时间较长, 最终导致整个焦化部门乃至公司的精益生产成本管理不足, 现场管理存在难度。除了备煤洗煤这个环节以外, 在煤塔焦炉中需要进行筛焦、鼓风冷凝后需要脱硫脱氨, 使得煤无意中散落在各处, 甚至厂区主干道都是原燃料, 给生产管理带来不便, 不利于生产现场管理, 加大人工成本和原材料成本, 不利于提高生产效率。
四、“冀中能源”完善精益成本管理的对策
(一) 适当发展联合采购模式
图3:企业以结盟方式组建的联合采购模式
“冀中能源”可以与附近煤炭企业如邯郸钢铁集团公司、石家庄兴达煤业有限公司等以结盟方式共同发展联盟运作模式。这种信息传递的结盟方式, 可以看成是各个供应商与企业的采购部门之间的传递, 如图3所示。以结盟方式组建的联合采购模式中最大程度发挥结盟组负责人的作用, 通过各具体负责人再把供应商收到的信息整合分类直接报告给各企业, 再由各企业的采购人员负责下派任务。这种模式的好处在于企业采购商可以切身体会各个供应商的价格、折扣、质量、服务和售后等, 在满足公司正常生产的过程中, 选择质量较优、折扣力度较大的公司, 给了采购部门一定的选择对比权和择优权。更重要的一点是, 企业不用担心“机会主义联盟”, 采购过程公开化、透明化, 可以强化企业采购能力, 形成规模效益。
(二) 实施现场采购管理
现场管理是对现场进行改善和优化, 改善过程是发现问题、查找发生原因、找到解决方案的过程, 是持续不断、反复进行的改进过程。管理者要保障每一个现场都没有不合理的现象出现, 要将物料、设备、人员更为有效地组合起来。在现场改善时要坚持“三现”主义:现地, 即发生问题的地点;现物, 即对发生问题的对象进行确认;现实, 即摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯, 注重数据和事实, 对问题进行分析, 找出真正原因。对改善与改善效果的重视程度不同, 现场管理水准会有很大差异。现场管理水准可以分为五级, 让“冀中能源”企业真正做到:人人心中有目标、人人肩上有压力、人人手中有项目、人人学会数字化管理。如表3所示。
表3:现场管理水准
参考文献
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