摘 要：中国房地产行业发展规模越来越大，行业竞争愈演愈烈，由于新经济环境因素变化，房地产行业进入了横盘时代，卓越的房地产企业的管理能力可以提高企业的运营效率。如何利用管理创新提高房地产企业管理能力，文章从业财融合在房地产管理中应用的重要性出发，分析了业财融合在房地产企业管理应用的不足，探析房地产企业通过业财融合的方式治理企业，让财务部门和业务部门跨领域提升管理水平，提升核心专业知识水平同时对管理理念进行革新，用财务知识管理业务，从业务需求视角规范财务管理。
关键词：房地产企业； 业财融合； 应用研究；
一、业财融合在房地产企业管理中应用的重要性
（一）业财融合有利于财务数据分析，为决策提供依据
财务部门会运用财务各项分析指标，为企业管理层提供决策的依据，如果财务数据是索引于单一维度的核算数据，会失去对经营本质情况的透析作用，不但没办法提供有用的数据，还可能因为数据失真误导了决策。如资产负债率，在与不同的金融机构签订的融资协议中，一部分资金会以真股的形式存在，而另外一部分资金会以明股实债的形式存在，在工商登记同时都办理了股权变更登记，因此，如没对财务报表的经营数据进行调整，会把少数股东权益部分的比例放大，而应该体现在负债部分的数据缩小了，没有真实反映出整个企业的资产负债以及产权比例现状，对企业风险的预警及融资业务的指导会产生较大的偏差。如存货周转率，该项指标主要反映一定周期房地产企业销售去化效率的情况，在进行指标分析的时候应紧密结合当期的限购政策，项目整体可售业态的分布情况，以及企业当年考核指标中对营销部门的考核侧重点等因素进行考量，从确定整个营销部门当期实施的营销方案能否合理、系统、全面地匹配企业的战略要求。
（二）业财融合有利于提升成本合约管理
部分房地产企业在公司的招标委员会成员中设有财务的一个席位，对于成本合约部门招标采购环节，合同价格因素是财务人员关注的重点之一，若仅关注此因素，会忽略利润或者现金流对合同的影响。当遇到合同价格不一样，不含税报价一样的报价时，财务应该如何判定选择最合适报价，给予成本合约部门支持，除考虑合同价格因素外，财务人员还需要将管理延伸至业务的前端，如合同主要材料的进项税率、付款条件和结算条件，也要结合房地产项目的整体运营情况，考虑处于在建和在售环节还是前期筹备阶段，不同的阶段对获取进项发票的需求维度是不一样，财务在业务端应贯穿全程，多层次多维度地高度融入参与各项经营活动中。
二、业财融合在房地产企业管理中应用不足
（一）业财融合的管理体系和制度不完善
公司内部各业务部门没有形成统一的战略目标，各自为政的局面容易形成部门之间的壁垒。业财融合没有在企业制度和绩效考核层面给予足够支持，业务部门对财务部门的功能仅停留在对数据的统计、分析的认知，甚至有的企业将财务部门定位成为后勤服务部门，非一线统战部门。
公司内部缺乏对业财融合支持的奖惩措施，在整个预算管理过程中会出现脱离现实的编制行为，源于业务部门缺乏对预算管理工作的正确认识，怠于反馈有效的业务状况，导致由业务部门提供的数据准确度失真，使财务无法对实际的业务开展情况进行有效的监控。
（二）业财融合信息化体系不完善
现阶段，我国房企的信息化水平发展不均衡，大部分房产企业有一定的信息化系统，有拿地拓展、成本合约、营销销售、税务核算等系统，但普遍缺乏一个统一的数据库，以财务全面预算管控为主导从业务始端对接到业务末端的全生态系统。一直以来，财务人员需要将大部分的精力和时间用在核算与记账等工作上，无法真正参与到业财融合工作之中，增加了工作的难度，不利于工作的开展与实施，也不利于财务人员业务工作能力的提升。
（三）企业业财融合意识不足，财务人员业务知识不全面
部分房地产企业缺乏管理方面的创新，不愿意新设业财融合岗位，在原有的财务部门中调配人员兼任，财务人员无法兼顾原本繁琐的基础工作和业财融合工作，由于权责利的无法区分，往往难以达到两全其美的效果。按现在的信息化发展速度，未来的财务人员更多通过系统管理数据，用数据反应企业管理运作情况，现大部分房地产企业内的财务人员行业综合知识面不强，对专业的使用无法兼容到业务层面，财务与业务部门在各自的专业领域沟通不畅顺，因此，在运用各项管理数据时无法达到预期的效果。
三、业财融合在房地产企业管理中应用的建议
（一）构建完善的业财融合运行机制
房地产企业需要统一全部业务部门的目标，利用利于企业的最高效益的方法方式，建立责任成本分配到每个部门，下达绩效到经办人，以全面预算管理为管理纽带的体系，倡导以提质增效为核心目标，由企业的最高管理层组织成立预算委员会，委员会由分管财务的领导牵头，各个职能部门的第一把手以及各个公司的总经理作为成员，以预算委员会会议的形式，将所有业务职能部门组织参与在有决策机制的业财融合的会议工作中，便于定期开展预算方案的制定，预算编制的分工、预算的责任成本费用的分配、预算管理的各项财务数据指标的统一及归口等工作。全员参与预算编制，把真实的业务情况反馈到财务，将业财融合工作中的业务知识量化成为更为精确的数据，对各个项目的收入、成本、费用、税金的测算，固化各项数据指标，将各项指标从拿地测算到项目落地运营，形成强有力的业绩量化的指导方向，各个部门之间形成良好的沟通机制，上下游部门之间有效的衔接。
（二）提高信息化系统在业财融合中的运用
在目前云计算、大数据信息技术被广泛应用的背景下，企业要借助信息化的技术工具打造信息化业财融合体系，实现各个业务系统的互融互通，实现各个信息系统模块端口数据的对接融合，利用数据的共享，减少不必要的数据录入时间，提高和提升系统操作效率和效果，比如：合约管理模块中，合同信息一次性录入系统，包括了供应商的信息，合同的有效信息，然后生成系统唯一的二维码，其他部门调取数据的时候只要扫描二维码就可以在手机端显示所有的付款和工程结算信息，使日常繁冗的财务复核数据工作提升到财务管理数据的工作中，让数据服务提升企业的内控管理水平。
企业要科学地规划适合企业管理模式的业财融合系统，营造适合企业内部运作的生态环境，实现业财数据的统一化、标准化、共享化，对不同的业务系统模块进行改进和完善，强化共享数据的查询和处理功能，简化财务部门日常账务凭证、财务报表数据指标分析和税务申报的基础工作，增加业务事项立项管理，对涉及影响资金流的数据进行目标成本和费用的管控，构建成本管理体系，实现房地产项目动态利润跟踪与监控，下放责任成本到业务部门，在全面预算管理的基调下，业务部门负责填报数据信息，财务人员负责管理数据，提炼获取有用数据信息，把控企业实时经营状况和资金流动向，为管理层提供决策支撑数据。
（三）强化业财融合从业人员培训
房地产企业主要从事一级土地整理、二级房地产开发建设，核心技术人员是设计、工程建筑、房地产开发等方面的专业人员，不重视对基层的财务岗位综合业务素质的培养，对房地产企业财务人员的专业要求比较单一，业财融合需要的是复合型的关键人才，可见，加强业财融合复合型人才的储备和培养是一项重点工作，首先，通过招聘业务经验丰富的高素质财务人员，同时对现有财务人员进行业务轮岗培训，通过两种途径加快提升财务人员的业务素养和综合素质；其次，选拔高素质的业务人员，通过财务的专项培训，弥补其财务短板，使其成为业务和财务双向精通的复合型人才；最后，在上述业财融合复合型人才的基础储备形成后，可以通过组建新编团队，负责具体项目工作，使新项目工作让业务和财务互融互通，共同推进企业的业财融合进程。
（四）提升财务人员业财融合工作的参与度
在业财融合工作的流程，强调财务人员的全过程参与，贯穿企业所有经济业务的各个涉财环节，深入业务层面了解业务动态，有效实施事前、事中及事后业财融合监控措施。从财务和业务双向管控的三个关键点：
第一，从营销方案指定的审批、项目可售业态产品情况的动态管理，清楚了解并参与销售与回款目标的计划与执行等情况，合理的规划经营性现金流入。
第二，从招采环节开始介入，跟踪财务要素方面的格式化合同条款，建立涉税的定价招标模型，掌握合约签订的付款条件、金额、付款周期及结算的条件，关注合同原材料价格的波动情况，判定合同价格的合理性。同时，可以融合供应链进行融资，在合同谈判时候作为商务条件进行磋商，全方位的为房地产资金管理注入活力，规划好经营性现金支出的同时融合了筹资资金收入。
第三，从成本、费用、税金等支出与效益进行有效的业务融合规划、测算，以房地产项目最终效益为主导，合理分配责任成本，财务人员积极参与到房地产开发的各个环节中，所得出的各项目数据信息作为房地产战略发展决策依据，成功或者失败案例作为数据后评估的重要依托，可以为房地产项目开发积累数据经验，提供对经济效益有重要作用的财务数据。
四、结语
本文立足于业财融合在房地产企业管理中的应用研究，探析房地产企业业财融合在应用中给企业带来的管理创新，进一步提高精细化管理。通过分析当今房地产企业管理中，财务管理的作用已经不仅局限于财务领域，更加要融合到业务层，协同各个业务层级，将财务融合到业务需要中，将业务和财务融为一体，实现房地产开发运营全流程的有效多轮协同，推动企业管理提质增效。
参考文献
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