摘要：地铁作为成为交通结构改善的重要工具， 具备不占道路、快速安全、客运量大、速度快、干扰小、能耗低等优势， 已然成为现代城市的大动脉， 备受各级政府推崇。但地铁工程专业多、环境复杂、周期长， 因此研究地铁工程施工过程中如何有效进行成本管理具有现实意义。对地铁工程施工管理中存在的问题进行了分析与阐述， 并提出了进行成本管理的有效措施， 为地铁建设企业施工管理提供帮助。
关键词：地铁工程施工； 成本管理； 管理分析；
1 引言
根据《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》， 到“十三五”末， 全国城市轨道交通运营里程要达到6000公里， 地铁建设占比预计达到80%左右。随着城市化进程的加快， 地铁对整个城市的总体规划、优化交通结构等方面都起到了积极作用。地铁项目建设过程中资源最优化与成本管理的融合性愈加凸显， 建设企业既要讲进度、安全， 又要讲成本控制， 三者达到平衡与融合， 才能获得较好的经济效益， 增加企业利润。
2 目前地铁工程施工过程中成本管理存在的问题
2.1 施工分包管理工作不到位
现在地铁工程中， 因施工总承包企业人员安排或者缺少对应的专业化队伍， 而受工程工期和质量要求影响， 必然需要将项目进行专业化、劳务分包双方合作， 以满足市场对地铁行业的增长需求、专业化施工需要。而目前存在在分包队伍数量多， 鱼龙混杂， 部门施工队伍缺乏施工经验， 技术能力不足， 无安全防范意识， 既影响施工质量， 造成返工、窝工， 又易导致施工现场发生安全事故。
2.2 施工现场设计管理工作不足
设计管理工作包含施工图设计和施工组织设计。设计管理工作作为地铁项目的起始点， 施工图设计工作精细与否， 施工组织设计方案是否到位对成本控制有很大影响。地铁施工项目的管线以及设备的数量较多， 在设计布线及设备位置时要充分考虑合理利用空间， 需将各专业线材物理布放和空间最优有效的结合起来考虑设计， 要求较高。目前存在的问题主要有现场调查工作不足、部分设计人员经验不足、初步设计阶段技术参数、规格缺少细节等情况， 导致施工组织方案不合理， 施工进度受阻， 预留孔位不足或不达标返工等情况， 导致施工过程中出现大量的材料、设备规格型号、技术参数的变更， 影响项目成本管理。
2.3 施工过程中物资管理不足
地铁工程的建设的材料费和机械费在项目成本中占有较大的比例， 物料管理是成本控制的重点， 要减少不合理的物料消耗， 动态、有据的对物料控制是项目成本管理的关键。目前在施工过程中物料管理尚存在分工不明、责任管理不到位、扯皮现象、采购计划与方式简单粗暴、对物料价格变化把握不敏感、无动态管理概念、出入库管理有制度而执行不到位、机械设备租赁管理不到位等诸多现象， 对项目的成本控制有较大影响。
2.4 现场成本管理控制体系落实不到位
现阶段， 在项目现场建设过程中仍大量存在着有成本管理制度， 但流于形势， 落实不到位， 工作人员本能的认为成本管理为管理层考虑的事情， 与其本人无关的思想， 造成了项目实施过程中各个环节脱钩， 如采购人员不关心市场价格变化、产品规格和质量检测结果， 购买不合格产品或者规格不合适产品， 导致施工进度受阻；采购人员无议价谈判直接购买， 协调人员为了不被投诉无上限使用市场费用， 施工人员不做培训、考核， 施工质量不合格导致返工等， 都极大的增加了成本支出。另外， 项目管理容易受到教条主义思想的束缚也是不容忽视的一点， 一些项目管理者把公司的成本管理制度照搬照用， 考核指标驴唇不对马嘴， 造成水土不服， 导致怨声载道、工作效率地下， 都是成本管理控制体系不成熟的体现。
2.5 工程合同管理认识不充分
地铁工程的特点决定了项目中签订的合同涉及设计、土建施工、设备采购安装采购等众多利益相关者， 内容复杂多样， 涉及面广。合同管理是项目施工索赔的关键依据， 对业主方、分包方、物资供应方等都极具法律约束力， 是项目成本的重要组成部分。近年来， 由于合同上存在一些内容用词错误、矛盾、合同文档的丢失、为了满足业主随意签订合同以及分包合同先干后签、 边干边签、 干完了还未签合同等现象大量存在， 从而造成合同履行率较低、后期扯皮现象比较严重， 这些在合同签订过程缺乏规范性， 法律意识较差， 合同中的一些违约责任不够明确以上问题给地铁工程成本管理埋下了较大的风险和隐患。
3 地铁工程施工中成本管理的有效措施
3.1 狠抓工程分包管理工作
狠抓项目劳务分包管理， 劳务分包队伍的选择应杜绝那些通过 “找关系、打招呼”进来， 要选择实力强、信誉佳、垫资能力强的分包队伍。严格把劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审， 评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍。在使用劳务队时做到先签合同后进场， 先干活后付款， 根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款， 规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量， 并及时签字认可， 超过期限者一律作废， 做到劳务费当月完成当月结， 严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。对劳务队进行考勤、考核， 降低劳务风险， 尤其是自带设备、周转材料的劳务队， 要在合同中明确进退场时间、数量、规格、完好率等信息， 进退场数量、时间等必须由项目领导签字确认。
3.2 夯实施工现场设计管理工作
3.2.1 加强项目施工现场调查工作
对项目施工现场调查工作的主要目的确保设计图纸深化与精细、收集现场施工信息作为组织方案设计依据。根据项目的各个分项工程不同的建设队伍的情况， 密切关注各个项目的设计图纸与机电设计图的差距， 减少出现预留孔洞无法使用或者设备安全距离不足等情况， 及时与设计方、各专业施工方沟通、协调。调查关注分包报价及内容、施工方式与工艺、进展对项目最终结果的判定， 合理分析和配置各种资源， 编制施工组织设计方案。
3.2.2 加强对设计文件的深度分析
初步设计文件和施工图设计文件是实现总体设计构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的关键组成部分， 设计文件分析对于地铁工程项目至关重要， 关系到成本责任总目标的计算和分解， 以及成本控制措施的制定。主要有工程数量统计分析和影响概算指标的设备规格型号、技术参数的统计分析， 以确定物料采购计划， 达到成本控制的目的。
3.2.3 利用 BIM模拟管线布置， 降低工程难度
通过建立BIM三维感观的设计， 将复杂的管线及设备安装信息通过三维手段准确地在有限空间中真实的体现出来， 在施工前期可对通信、水道、暖通、机电等各专业设计进行建模和管线的整合， 从而能够消除施工过程中的碰撞点， 减少后期工程的修改， 做到各专业协同施工。在采用 BIM 技术进行施工图三维感观设计时， 需要根据项目建设的特点来制定标准， 其可在物料控制、深化设计方面提供事半功倍的效果， 对成本控制具有明显的效益。
3.3 扎实现场物资管理工作
材料费用在施工成本中所占比重较大， 因此， 需要加强对材料成本的控制， 在地铁工程全过程中， 项目团队应成立由主要负责人担任、各部门专业负责人组成的物料管理团队， 对工程所需的商品生产供应商做市场调查和摸底工作， 并根据掌握的市场信息， 组织招标工作， 针对各厂商的报价、供应能力、质量保证措施、售后服务、资金垫付能力等， 组织谈判确定供应商， 形成合同要件。同时， 对所有物资出入库实行多重收料签收制度的管理， 严格把控材料质量， 做好材料的质量监督与检验， 由物料管理团队根据工程进度情况控制材料供应进度， 降低因材料质量、规格不合格、材料变更等因素造成的经济损失。对于设备租赁的现场管理， 由专人负责盯控， 严格把握使用时间， 结束后及时退租， 充分发挥设备效率。
3.4 加强现场项目管理建设
地铁工程项目施工具有长期性、复杂性的特点， 项目成本管理关键就是要做到过程中动态管控， 平衡安全、质量、环保、效益等问题， 把控好各种因素变化， 及时调整各方面要素， 才能实现效益最高， 成本最低， 进度最快的目标。项目组应以项目经理为主要责任人， 以前期调查数据为基础， 细化项目管理策划书与项目管理交底， 并建立责任落实制度， 分工明确， 责任到人， 确定完成时间节点和项目管理考核目标等内容， 确定项目责任成本预算分解原则及各部门的任务分工， 明确各自的责任目标， 确立切实有效的、动态变化的、实用的绩效考核制度， 形成奖惩有度。建立项目管理月度经济活动分析会暨责任成本分析会， 动态分析每月的工作总结情况、突发问题情况、工作安排进展情况， 及时发现问题， 调整管理考核目标， 把成本管理转变为自主自发自愿创效， 及时兑现考核结果， 确保项目滚动发展， 降低成本。
3.5 夯实现场合同管理
地铁工程的合同管理既要体现在管理制度、体系上， 也要体现在管理的细节上， 夯实合同管理首先要树立成本控制的理念与加强法律观念， 合同作为贯穿地铁工程的重要履约依据和法律约束， 每一节、每一点都至关重要。首先是应建立合同管理的相关制度、体系， 明确合同审核的组成人员和各自职责、流程， 增强合同管理的意识， 强化合同管理的成效。其次是加强合同管理人员的素质培养、技能提升， 如定期组织技能培训， 组织专题学习和讨论， 送外参加相关专业的合同管理的法律法规再教育等。最后是要加强对合同的研究， 统筹好变更索赔工作， 加强法律风险防范， 合同方案优化要落到实处， 同时加强合同外费用成因， 分情况进行预警， 并探索合同外费用的成本控制措施。
3.6 密切关注“隐性成本”的管理
提高安全、质量、效率、创新和绿色等“隐性成本”的控制能力是地铁工程成本控制的一个新的重点。目前国家对安全施工、创新和环保要求越加严格， 地铁工程项目一定要提供思想认识， 做好施工过程的安全管控， 抓好细节， 密切关注施工过程中的各个环节、细节和风险点。对于实际施工， 要根据现场的实际情况创新工作思路和方案， 包括创新工具的使用等；对于风险点， 要大胆预判， 准确应对， 及时对施工人员交底， 要时刻牢记“事故是最大的浪费， 安全是最大的节约”, 一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的， 并且给项目部士气、施工进度、造成消极影响短时间内无法消除的， 务必要增强安全忧患意识和责任意识， 从“隐性成本”方面控制工程的成本。
4 结束语
目前， 地方政府对于地铁建设越来越重视， 地铁建设规模也在不断的扩大， 在地铁工程建设过程中， 企业的项目成本管理与控制， 非常重要， 不管关系到广大人民群众的出行质量， 还关系到企业的经济效益， 在竞争激烈的市场环境下， 地铁项目管理应改变传统的管理理念， 应从头到尾， 从精细化入手， 对项目全过程全面、细致的把控， 对项目成本管理给予高度的重视， 完成企业制定的成本目标， 使企业在市场经济中不断的发展壮大。
参考文献
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