摘要：本文基于并购成本的构成，对企业并购成本控制中存在的问题展开分析，并提出相关成本控制策略。认为企业在并购时应采取以下措施：企业应结合自身实力及优势寻找并购企业并量力而行；详细调查目标企业经营状况；通过创新巧妙的进行并购融资；合理编制预算；加强对成本的整合与控制，以有效控制成本，实现并购收益最大化。
关键词：企业并购;成本控制;并购预算;整合成本.
1企业并购成本控制的重要性.
企业并购作为企业快速扩张的有效途径，为企业实现跳跃式发展提供了可能。2016年，国内并购大戏不断上演，有互联网行业的蘑菇街、美丽说强强联手，也有家电行业海尔并购通用家电冤家联姻，有产业链整合，也有用资本买断市场中国平安并购汽车之家，有腾讯并购Supercell成世界游戏第一的行业洗牌，也有完美世界借壳完美环球回A，还有一直撕逼的老大老二滴滴优步，最后在一起了，让用户不再相信爱情。但是并购“胜利果实”的背后，其实以遗憾告终的并购案数量并不少，如联想并购IBM的PC业务，烯碳新材并购晨阳碳材失败，恒信移动并购易视腾，海尔并购美泰失败等。在重新审视后，不难发现这些并购失败案例背后，主要原因之一是并购成本过高，直接或间接导致并购失败。通常企业的并购过程可分为计划、实施和整合三个阶段，根据每个阶段相应的活动结合并购过程的分类，交易成本又由并购计划期间的交易成本、实施期间的交易成本和整合期间的交易成本组成。企业在并购行为中所获得的综合收益是否大于其综合成本，是判断并购成败的根本要素。只有前者大于后者，并购才是有利可图的；相反如果前者小于后者，则该并购行为是没有任何意义的。并购成本被低估，并购者过于自信和乐观，正是由于企业缺乏对并购成本要素的全面理解和把握，最终导致不少企业并购计划的失败。由此对于并购企业而言，控制并购成本的可见、合理和有效性，无疑是十分重要的。
2并购成本控制的问题与不足——基于企业并购失败案例的剖析.
企业扩张，或上下游整合、多元化的发展，通过并购重组或者进军新的业务领域，希望实现财务价值和业务价值的进一步发掘。但遗憾的是，看似谨慎的并购都让人感觉后继乏力，被收购的公司除了失败的，有被放弃，有的表现平平，绝大多数并购无法做到正常运作。(1)并购企业由于信息不对称，未能对目标企业的市场状况进行准确预测，导致并购成本低估，而过高估计并购收益，最终导致并购失败屡见不鲜。2004年TCL并购法国汤姆逊的电视机业务最终以失败告终，原因之一就是信息不对称。TCL看好汤姆逊公司的3万～4万多项彩电专利，在2004年汤姆逊彩电业务在北美市场亏损1.4亿美元，同期欧洲业务亏损几百万美元的情况下，仍然坚持并购汤姆逊。并购后，为在最短时间止血，TCL集团将精兵强将和绝大部分资源用于北美扭亏时，不料欧洲彩电市场环境突然急剧变化，平板电视以惊人的速度取代传统CRT电视。最终TCL付出了沉重的代价，2006年上半年亏损了7.63亿人民币。2007年5月，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电市场破产。(2)并购企业的管理层没有真正从企业的利益出发，考虑并购效益的问题，为追求规模效应、轰动效应而盲目进行并购活动，并购成本测算不准确，导致并购失败。2016年4月1日，宁波华翔公告称，拟定向发行1.47亿股以13.51元每股价格，用以收购宁波劳伦斯汽车内饰件有限公司(下称“劳伦斯”)100%股权以及上海戈冉泊精模科技有限公司(下称“戈冉泊”)93.63%股权。英国某汽车公司占据劳伦斯过半营收，不仅持续亏损，而且还将在2017年停产；此外，宁波华翔上一次收购戈冉泊时戈冉泊的整体估值为1.88亿元，而此次并购，戈冉泊的估值上升至6.5亿元，半年飙升2.5倍。宁波华翔并购劳伦斯、戈冉泊，价格奇高难信服，导致并购失败。(3)并购时对整合期间的交易成本估计不足。企业并购完成后，为实现收购方与被收购方的全面融合，实现企业资源的最佳利用，并购方还要作进一步的整合。然而在整合过程中对目标企业营运成本的投入估计不足，如经营管理、市场建设、资源整合等方面的成本估计不足，最终也会导致并购失败。2004年12月8日联想收购IBMPC业务。这次“蛇吞象”跨国并购，实际交易价格为17.5亿美元，联想通过承担IBMPC部门5亿美元的资产负债，同时向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，终获得5年内无偿使用IBM品牌的权利。联想当年营业额30亿美元，试图自己走出去，但无起色；IBMPC业务2003年销售额高达120亿美元，但连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱，只好选择剥离PC业务。
3企业并购成本控制的实施策略.
企业并购是为了进行扩张和资源整合，创造更多的利益价值，实现效益最大化，因此并购成本的高低既影响了并购收益的大小，也决定了并购成功率大小。为达到有效企业并购，在并购时企业应采取下列措施控制并购成本。
3.1并购前进行充分的信息调查.
目标企业为了实现自身利益，可以利用市场信息的不对称性和不完整性，向并购方提供虚假信息。因此在并购前，收购企业要尽可能地利用一切可利用的资源了解情况，例如：可以从目标企业的客户、供应商、合作伙伴、工商税务部门、行业协会以及企业内部员工等各个渠道，通过大量收集和了解目标企业的相关信息，然后加以归纳分析，掌握目标企业并购的真实原因、目的以及公司的实际情况、市场需求等，并据此预测目标企业的未来情况，对并购作出合理判断；为提高信息的透明度和真实度，决策者在并购过程中，要全面参与调查，防止信息调查不全面或者存在虚假信息，导致决策失误，增加并购成本，不利于并购成本的控制。
3.2企业并购要量力而行.
企业首先要确认自身的实力情况，如资源优势和人才优势等，根据企业的内在及自身发展要求，寻找目标企业。在充分了解目标企业的基础上，结合自身的优势实行有计划的并购，遵循资本运营效益增值方式和效益最大化原则，尽量降低规模成本和管理成本；为保证企业并购和运营在一个良好的环境下进行，并购企业应尽量取得政府的政策支持，同时也要防止行政部门的过度干预。
3.3详细调查目标企业经营状况.
财务报表是并购方查看被并购方最直接的数据，然而会因各种各样的原因，在评估过程中，使得评估结果与实际不符。一方面，在并购前，并购企业应密切关注目标企业的资产和负债，区别对待优质资产和不良资产。为准确反映资产的实际状况，需要有效确认和计量有形资产和无形资产；另一方面，对财务报表以外的多方面情况也要进行细致分析，如或有负债，因主观操作空间较大且容易被忽视，需要科学、严谨地确认和计量。同时对于也需要详细地调查分析公开信息之外信息，尤其是会对企业经营活动产生重大影响的信息，通过综合分析来帮助决策。
3.4选择合理的融资方式和支付方式.
并购融资方式有债务性融资、权益性融资及混合性融资。企业在并购融资过程中，应客观准确地分析融资活动，通过创新巧妙的进行并购融资，降低融资成本，安排精心的谈判方案、设计巧妙的并购支付方式、筹划并购各种税收，在充分利用现有的融资方式的基础上，结合多种融资工具，综合考虑融资成本、企业风险以及资本结构，遵循以先内后外、先简后繁、先快后慢的融资原则，达到降低融资成本的目的。
3.5科学编制并购预算，强化成本控制，降低并购后运行成本.
首先，在并购目标确立后，并购方应采取自下而上的方式，合理编制预算。通过编制并购预算，具体系统的反映出实现并购目标需要的经济资源和配置情况，并最终由预算委员会批准后执行；其次，需明确被并购方的经营管理目标和各方责任关系，通过加强预算的过程控制，来实现被并购方的自我控制、评价和调整；最后，通过合理编制并购后企业的预算来控制成本，预算需包括并购双方的经营管理、资金运转、预算执行以及成本控制状况等，及时发现问题。
3.6加强对并购后企业的整合成本控制.
首先，把成本控制责任落实到人，制定有效的整合计划和组建高效的并购整合团队，通过控制各项具体活动的驱动因素来实现成本控制。例如，明确并购团队分工，注重整合的实质内容，留住关键员工等；其次，以行动和结果为导向，妥善解决并购的整合问题，尽快产生并购的协同效应，控制成本。