摘 要：随着改革开放的不断深入和市场经济的持续发展，家族企业成为我国民营企业的主流形式，它在促进就业、满足社会需求以及带动区域经济发展方面都发挥着积极的作用。一直以来，在家族企业的成长过程中，人力资源管理都是其实现可持续发展的关键问题，而如何认清家族企业的人才吸纳和培养问题并提出相应的解决措施则成为企业亟待解决的难题。本文将简要剖析我国中小型家族企业在人才吸纳与培养方面存在的主要问题，并针对当前家族企业出现的相关问题提出相应的解决措施。
关键词：家族企业； 人力资源管理； 吸纳人才； 培养人才；
全世界所有企业中，大约2/3是家族企业，中国所有的私人企业中，大约有85%是家族企业，中小型家族企业在其中有着举足轻重的分量。然而，这类企业还有很多问题仍然挥之不去，随着家族企业经营规模的扩大，家族企业的人力资源管理问题逐渐成为影响其持续性发展的重要因素。虽然家族企业在经济中发挥了重要作用，学术界对家族企业的深入研究却仅有数十年的时间，还远远滞后于家族企业自身的发展，尤其是对家族企业吸纳人才和人才培养的研究还存在巨大的探索开发空间。
1 家族企业吸纳和培养人才的主要问题
1.1 家族企业吸纳人才问题的研究
人才聘用上的排外性和随意性。我国很多中小型家族企业领导者认为"内外有别",对非家族成员的忠诚度存在极大的顾虑。一方面是因为他们总是主观认为外来人员只关注自身的职业发展，不会为企业的未来发展着想；另一方面则认为他们极易受到其他企业的吸引而放弃其在本企业的工作。随意性则是因为大部分中小型企业所有者受到传统观念的制约，认为候选人的高学历就是一切，并不太重视受聘人与岗位的适应性、能力与岗位的匹配性，也没有考虑工作岗位需要、职责分工、聘用成本等。由于缺少科学的人力资源规划，家族企业在进行人员招聘时无法准确判断企业对未来人才质量和数量的需求，以及难以确定招聘流程和招聘标准，导致企业无法实现人员的合理配置。
招聘渠道的单一性。大部分中小型家族企业在对人员进行招聘时，往往先想到的是自己的亲朋好友或者是他们介绍的人员，尤其是在企业的成立之初，人力资源主要来源于家族内部。不可否认，这种渠道对处于初创期资金薄弱的家族企业来说是比较有利，但随着企业经营规模的扩大，它逐渐成为制约企业采取多种招聘渠道吸纳外来人才的重要障碍，同时它的发展会让企业内部形成更多的小团体，而家族企业固有的排他性特征就已经对企业的发展产生了较大的影响，小团体的形成和发展无疑为企业实现可持续发展加大了难度。
人才对家族企业身份认知的片面性。奚菁、罗洁婷等人于2016年做了一份关于家族企业身份对人才吸引力的影响的调查，该项研究表明在家族企业与其他非家族企业拥有同等条件的情况下，家族企业身份会增强企业对外部人才的负向影响。究其原因，在大部分社会公众心目中，家族企业的形象总是被定格为企业管理专制混乱、人际关系复杂以及忽视外部成员的发展。从而说明求职者对家族企业片面的认知确实会或多或少地影响到家族企业对社会资源尤其是人力资源的吸引力。
缺乏有效的薪酬激励机制。家族企业中员工的福利和薪资待遇往往会出现较为明显的差异，即企业会经常出现区别对待家族成员和非家族成员的情况。即使人员进入企业工作，外来人才也难以融入公司之中，往往会因为受到家族管理人员的排斥和猜忌，员工没有公平的竞争机会。由于企业缺乏有效的奖励机制，员工会因此降低成就感，从而选择辞职，造成本企业的人才流失。
1.2 家族企业培养人才问题的研究
人员岗位能力与岗位职责、组织发展速度不匹配。现代家族企业研究者储小平认为与企业主关系密切的家族企业人员中，管理人员的人数最多，其次是工人，最后才是技术人员，技术人员从社会招聘的比例最大。由于很多家族企业管理者都是靠关系而不是凭借自身的真才实学进入公司的，很容易造成大部分家族企业管理者文化程度普遍较低的结果，从而进一步加剧了家族成员的工作能力与岗位职责不匹配的问题，更加激化了家族人员与非家族人员之间的矛盾冲突。
家族企业领导者对培训认知的片面性。大部分领导者认为在投入大量资金及精力对员工进行培训后，他们会选择跳槽进入薪水更高福利待遇更好的企业，所以企业领导很少愿意给员工创造培训的机会。长久以来会逐渐消磨员工的安全感，从而促使他们离职寻找薪水更高实力更强的企业的想法也就越来越强烈。即使有些家族企业愿意投资人力资本，但这些家族企业往往在开始培训前就要求员工和企业签订合同，限制员工跳槽的机会并加以采取处罚或扣薪的违约措施。这严重损害了外来人员的工作积极性，反而更加对企业没有归属感，从而加速企业人才流失。
缺乏系统性的培训规划。虽然大多数家族企业都有明确的培训观念，但实际执行时在培训对象、培训形式和培训内容上仍然存在较多问题。企业组织培训时，往往会对参与培训的员工遵循"内外有别""高低有别"的原则，企业领导者总是尽可能地为家族成员提供最好的教育和工作环境，与之相反，则不愿意为非家族成员投资大量的金钱和精力。家族企业还存在不合理的培训模式，其倾向于选择企业的中高层管理人员进行培训，而淡化对基层操作人员和执行人员的培训，这种畸形投入严重打击了外来人员的积极性。
2 家族企业吸纳和培养人才问题的对策
2.1 家族企业吸纳人才问题的对策
第一，遵循人才聘用的"能岗匹配"原则。
家族企业在获取人才之前，应在预测企业未来的组织任务和环境的前提下制定好科学合理的人力资源规划，使得获取的人力资源的数量和质量与组织岗位相匹配。领导在聘用时注重考察候选人的知识、技术经验和能力是否胜任工作岗位的要求，不管候选人是家族成员还是外来人员，只要人员能够胜任岗位要求，家族企业管理者就应该肯定并信任他，做到能者居之，要清楚地意识到内招、外招的最终目的都是挑选合适的人才为企业工作，从而实现家族企业的可持续发展。
第二，选择适当可行的招聘渠道。
要保持家族企业的持续发展，企业就必须扩大并选择适当可行的招聘渠道，尤其是处于成长期的家族企业。由于家族企业是以血缘或者是情缘为纽带，因此在企业在招聘人才时一般是由家族成员中的熟人推荐，造成家族企业任人唯亲的问题更加严重。为了满足企业对外部人才的需求，家族企业领导者应善于利用各种招聘渠道为企业选择合适的人才，如网络招聘、校园招聘、借助中介等，按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求选择适当的招聘方法。
第三，扩大家族企业的正面形象。
2006年郭可凡在调查中得到了以下研究结论：一是鉴于多种因素的考虑，愿意到家族性企业工作的大学生不到6%;二是只有25%的人认为进入家族性企业工作后会得到尊重，高达75%的人则认为到家族企业工作不会得到相应的尊重，结果相差之大。因此，家族企业要重视企业形象的建设，其中要特别注重企业组织形象和人品形象的维护，为员工营造一个公平发展的工作环境。同时，家族企业领导者要努力扩大企业的正面形象，注重非家族特征的宣传，向公众客观展示家族形象，增强企业吸引力。
第四，建立全面报酬体系。
董克用教授在提及建立全面报酬体系会对企业产生何种影响时，指出该体系是现代企业吸引人才、增强人才竞争优势的重要方法，认为企业吸引人才的方式应随着市场经济的深入发展有所创新和日益完善，在依靠工资、薪酬吸引人才的同时，还要发挥非货币报酬的重要作用。美国薪酬协会卡宾女士认为，在现代激烈的人才竞争中，影响企业吸引人才的因素主要是薪酬、福利、工作体验，它们共同构成了全面报酬体系，其中薪酬在该体系中处于第一位的重要位置。这就要求家族企业在建立全面报酬体系时尤其需要重视薪酬的作用，充分利用该因素并善于运用其他因素达到吸引人才到本企业工作的目的，从而增强企业的人才竞争优势。
2.2 家族企业培养人才问题的对策
首先，树立正确的培训观。西奥多·W·舒尔茨在其《人力资本投资》一书中指出，人力资本投资能使企业得到很高的经济回报，与其他投资相比，是一项值得企业领导者组织的投资活动。因此，企业主应消除把培训看成"是花钱的买卖""是企业生产的一种成本"等观念，防止错误的培训观直接影响到家族企业对员工培训的实施和管理。于企业而言，对员工进行培训可以在对他们灌输企业文化的同时增强他们对企业各项决策的执行能力，从而增强员工对企业组织的认同感，在强化人才竞争优势的基础上达到提高企业市场竞争力的目标。对员工来说，可以增强自己的专业知识技能，深度挖掘自身的潜力，不断提高自己的个人价值，促进自身职业生涯的发展。
其次，努力把培训上升到战略高度。企业想要获得长远的发展就必须要从思想和行为上认识到对员工进行培训的重要性，给予培训更高的战略定位，也就是给培训在组织架构中以相应的位置。企业可以每年提取一定的资金投入到员工职业发展基金中，实行专款专用，并且明确规定只能将其用于企业员工的培训或职业教育，以保障员工的知识技能得到及时更新。也可以专门设立培训部，使其战略高度与其他部门同等高度，甚至可以根据自身能力的大小在企业里创办商学院或企业大学等学习型组织，学习型组织的培训内容在提高受训者专业知识和技能的同时，更能传递企业文化，这有利于加强企业的"自救力".
最后，实现分层分阶培训。分层分阶是指在面向全体员工的基础上企业组织的培训应具有针对性，培训内容和培训项目的设计应根据人员的岗位和职位有所不同，而并不是让企业只重视高层管理者或者是家族成员的培训而忽视对基层人员或非家族成员的培训。对高层管理者实施培训时，培训内容的设计应是为了着重培养其战略意识和提高其决策能力；对中层管理者而言，对其进行培训的目标则是提高其管理能力以及与上下级沟通和传达信息的能力；对基层员工来说，则要注重培养他们在某方面的技能。
3 结语
中国当代家族企业数量之多，是国民经济持续平稳发展的助力器，然而很少企业能够走出生命周期较短的怪圈，尤其是中小型家族企业。家族企业要保持持续发展的关键是充分意识到人才的重要性，善于吸纳人才和培养人才，制定科学合理的人力资源规划，遵循"能岗匹配"的原则和建立适合人才自身发展的培训机制。本文对家族企业在吸纳、培养人才问题方面的深刻研究，并在此基础上提出解决这些问题的相关措施，从而促使家族企业在人才的吸纳和培养方面日益规范化和专业化，以便解决当今我国家族企业在相关方面出现的问题。
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