摘 要:中小房地产企业结构单一,大部分资金来自银行,2019年至今随着监管力度的加大,银行对中小型房地产企业的贷款门槛不断提高,企业的融资难度不断加大,良性循环的现金流已经成为中小型房地产企业生存的重中之重.如何在筹融资困难的条件下合理的使用资金,在进行多个项目开发时把握好开工的节奏,加快资金回笼,充分利用回笼资金,提高经营性现金流,减少过渡依赖,减轻偿债压力,防止资金链断裂的风险.
关键词:中小型房地产企业; 现金流管理; 预算;
作者简介: 刘懿(1979-),女,汉族,天津人.主要研究方向:财务管理.;
房地产项目现金流管理贯穿房地产开发项目起止点,近年来随着国家对楼市调控政策的陆续出台,房地产企业所面临的各类风险也越来越高.
一、房地产企业现金流管理的理论概述
(一)现金流管理的概念
现金流量是指企业通过一定经济活动而产生的现金流入、流出及其总量情况的总称.现金流管理是指通过企业现金流入及流出的归集整理进行细化管理,将企业经营活动、投资活动和筹资活动作为核心管理的体系.
(二)房地产企业现金流的特点
房地产行业的建设周期长,资源消耗大,资金需求量大,资金占用时间长.中小型房地产企业自有资金比例有限,大部分开发资金都来自银行借款,企业通过外部融资来扩大经营的同时也加大了利息支出,过高的利息费用会加重企业的财务负担.房地产企业的资产负债率普遍比较高,不利于企业的再筹资活动,很多中小型房地产企业为了取得贷款而粉饰报表,使得财务数据失真.而且随着国家楼市调控政策的陆续出台,对于原本融资有难度的中小房地产企业来说,融资难度再次加大,过高的利息费用使得企业负担更大的融资成本,一旦发生到期不能还本付息,会损害企业信誉,加大融资成本的难度.
(三)房地产企业现金流管理的重要性
良性循环的现金流是企业生存的前提,房地产作为资金密集型行业,其特点包括对资金的投资门槛较高,资金需求量大,收益慢、风险高.2019年以来随着监管力度的加大,银行对中小型房地产企业的贷款门槛不断提高,企业的融资难度不断加大.企业来自经营活动的现金流量是否能够维持企业运转并偿还贷款本息显得尤为重要,当经营现金流不足则需要通过融资获得现金流偿还贷款本息.通过对企业经营活动现金流的研究,对企业的支付能力、偿还能力和运营能力做出评价以便于调整资金的调拨,确定融资规模,并同时也向银行等外部单位传递积极信息,降低的融资成本,降低企业财务风险.良好的现金流管理可以将企业的筹资、投资及分配活动的运行状况及时、全面地反映出来.为管理者做出投资等重大决策判断提供依据.
二、中小型房地产企业现金流管理中存在的问题
(一)企业管理人员的现金流管理观念比较差,执行随意性大
相比大型房地产企业中小型房地产企业人才短缺,对于现金流管理没有得到足够的重视,现金流和企业发展战略不吻合,将现金流管理误认为日常出纳现金核算及筹资活动,只把现金流作为财务人员应当关注的内容.很多时候由于将利润指标直接与企业管理者的考核挂钩,而并没有把现金流量指标列入考核的指标范围中.造成企业管理人员注重某一时段的收入规模增长,盈利能力提高,却疏于对收入质量和支出的控制,忽视对现金流问题的重视,造成企业盲目扩张或错失良机,导致偿债能力差,难以获得银行贷款支持,使得资金流状况紧张,甚至可能有断链的风险.
(二)缺乏现金流预算体系
预算作为现金流管理的前提,制作出适合本企业特点的现金流预算成为进行现金流管理的基础.企业现金流预算编制能力直接体现企业的管理能力,中小型房地产企业管理能力良莠不齐,很多往往直接照搬金融行业或其他行业的预算模板.不同于其他行业,房地产企业有其自身的资金流特点,且每个项目由于所处的地域不同,所面临的税收环境,建设环境等也不尽相同,复制照搬其他行业或其他公司的模板,可能适得其反.
(三)现金流管理制度不完善,缺乏有针对性的管理模式
企业管理制度不够健全,不够科学,线条粗放不够细化,缺乏有针对性的现金流管理模式.对资金量的管理只停留在事后分析,而忽略了事前预测,事中监督控制的环节,对于预算的日常执行比较随意,缺少监督,缺乏有力的制度保障.很多时候企业使用的现金流管理体系已经应用多年却没有及时根据内外部环境的变化做出相对应的调整,使得企业的制度无法适应现有的发展环境.
(四)项目开发节奏安排不合理
由于房地产行业具有开发周期长且前期投资金额大的特点,中小型房地产企业相比大型房地产企业资金匮乏,融资渠道单一,融资难度大.在多个项目同时运作时如果不能对资金流作出合理的统筹安排,根据现金流状况把握好开发节奏,合理安排项目的开发顺序避免因前期开盘时点过于集中,造成的资金需求量骤然增大,融资出现困难,而产生的现金流压力.后期项目交付时,现金流入也比较集中,如没有适合的投资活动,又会造成现金利用率低的局面.
三、中小型房地产企业现金流管理问题的改善对策
(一)现金流管理与企业发展战略相吻合
根据宏观经济背景制定企业的发展战略,将现金流管理上升到公司战略层面,树立企业的战略发展依赖于现金流支持,现金流的管理要服务于企业的战略发展的全局观念.使得企业的现金流管理与企业经营战略相吻合,做好合理的融资策略,加强企业的资金管控能力,充分发挥现金流的导向作用.加速房款回笼,减轻企业的财务负担实现现金流的健康稳定循环.
(二)建立适合的预算模式
结合企业自身特点,构建符合企业组织架构的完整的现金流预算制度,建立季度、月度乃至周的动态预算管理体系,做到预算尽可能精确.以项目为单位编制现金流预算,通过项目预算将各个项目之间的资金需求相互衔接,形成整个企业的资金需求并制定融资方案或投资计划.
1. 项目现金流.
房地产项目现金流,是指以具体的某一项目为对象,以项目生命周期为计量期间,贯穿房地产项目开发全过程的现金流入和流出.一般分为投资决策分析阶段,前期工作准备阶段,项目建设阶段,竣工完成阶段.
投资决策是项目开发过程中最重要的环节,是项目运营的总体规划阶段该阶段不涉及项目现金流,只涉及公司经营活动现金流出.前期准备阶段现金流出的主要内容包括取得土地使用权费用,拆迁安置费,项目规划设计,以及建设和监理方的预付款和保证金等.前期准备阶段基本不存在经营性的现金流入.项目建设阶段现金流出主要包括设备购置费、建设安装工程费、工程建设其他费用和贷款利息支出等.本阶段的现金流入是主要分为两部分,一方面是指随着项目开发进度到达一定比例,预售所实现的销售收入形成了项目建设周期中的现金回流,属于经营性现金流入.另一方面则是企业通过各种筹资或融资途径引入的资金,属于债务资金,需要考虑资金成本.预售收入即项目收入在此阶段资金回笼比率普遍能达到整体项目投资的50%-70%,是项目最重要的现金流入,随着项目出现了现金的收支平衡点,现金流归正前期现金投入开始被弥补,并出现闲置资金进行后续新项目的投资.竣工阶段现金流出主要为商业贷款的归还,此外还包括部分税金的清算.
2. 房地产企业现金流.
房地产企业现金流则是以整个房地产企业为研究单位,从公司整体出发,由多个项目现金流组合在一起,结合整体融资及投资的一个会计期间内的现金流总和.单个项目现金流状况决定着整体现金流的质量,而企业现金流的整体规划制约着单项现金流的运作.
3. 预算的全面性.
充分发挥预算编制工作的全员参与,预算不仅只有财务人员制作还要让相关管理部门工作人员共同参与,对现金流预算指标分解到各个部门甚至个人,保证预算的全面性.
(三)健全管理制度
首先,建立健全现金流管理制度,参照预算的执行情况以现金流入和流出为出发点,进行精细化管理.制定内控制度并对制度的各个方面进行内部审计做到全方位无死角的监督管控,确保资金使用的安全.
其次,对现金流预算的执行情况进行跟踪评价,当企业运营状况发生变化时,要及时对现金预算做出调整,严格执行,对各个部门现金流的实际运行情况进行考核,并建立奖惩机制.提高重视程度.
再次,建立科学的预警模型,制定符合企业实际情况的现金流风险预警指标体系,例如:偿付能力指标,流动性指标,可持续性指标,创造价值指标等,及时对现金流出现的异常情况进行分析和判断,预测风险,分析原因,提升企业日常经营抗风险能力,以保证现金流正常高效运转.
(四)合理安排项目开工时间
企业结合项目的进程阶段,做好预算,根据企业的整体现金流,把握好开发节奏,合理把握项目的开发节奏,尽量利用回笼资金进行新的投资,控制筹资成本以应对高负债下可能存在的财务费用过大造成筹资困难,做到现金流的平衡,提高企业自有资金的利用率,同时减少企业对外部融资的依赖,实现项目的滚动开发,让现金真正"滚动"起来.
四、结语
中小房地产企业在诸多不利因素的环境下,应严格自身的管理,建立内部控制系统,降低管理成本的同时更应加强对现金流管理的重视程度,当企业有多个项目开发时,利用预算将各项目结合现金流,合理安排各项目之间的开发进度,充分利用回笼资金,将自有资金和外部融资资金有效结合,提高资金的使用效率,实现企业资源的合理配置,进一步降低企业的财务风险.
参考文献
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