摘要：在当前国际经济环境下， 通过科技创新所带来的经济增长已经成为全球经济竞争的重点。高新技术企业正是通过科技创新而成立和发展的， 它作为一种新的企业形式正在逐年增多。然而对于这种新型企业而言， 如何做好会计成本的管理， 将追求利润转变为追求科技领先、市场领先、人力资本增值等诸多目标以实现企业可持续发展， 就成为需要深入探讨的一个问题。既不能照搬传统企业的成本管理方法， 也没有可以借鉴的前人经验。在确保工作的结果真实、可靠， 对企业整体运营和发展决策有重要意义的前提下， 需要对企业本身进行剖析， 找到其特点并结合特点探寻符合自身的管理方法。文章通过阐述我国高新技术企业与传统企业的区别， 通过分析高新技术企业与传统企业的在成本管理方面的差异， 总结出在管理的幅度、管理的主体和职责分工以及管理方法三方面高新技术企业成本管理中普遍存在的一些问题。提出从管理层改变管理理念， 制定管理方向， 操作层成本全面记录、鼓励全员参与， 并结合高新技术企业组织架构、产品周期、产品流程等企业自身特点探索符合自身的管理方法来提高高新技术企业成本管理水平的建议。
关键词：高新技术企业； 成本管理； 成本核算；
一、引言
在20世纪90年代有数据显示， 发达国家当期的经济增长中约有80%来源于科技创新， 从那时起全球的经济竞争不在是生产力的竞争， 而转变为科技的竞争。我国也是在1991年由国务院颁布《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法 （国发【1991】12号） 》， 正式在政策层面界定高新技术企业标准， 为建立并促进高新技术产业的发展提供保障， 同时还配套制定了财政、税收、金融、贸易等一系列优惠政策以促进这一新兴产业的发展。
近年来， 我国实体经济一直保持着持续向好的发展态势， 随着结构调整和转型升级的不断深入， 新产业、新产品、新业态也呈现出快速增长的态势。高新技术企业正逐渐主导世界产业经济发展的大趋势。
在企业迅速发展的过程中， 成本管理起着尤为重要的作用。高新技术企业与传统企业相比前期资本投入高， 产品是由自身科技成果转化而来， 面对创造型市场不确定因素多、风险大， 鉴于高新技术企业有别于传统企业的这些特征， 使得企业在成本管理方面也存在着许多不同之处。结合高新技术企业特点， 正确认识成本管理在企业管理中的位置， 提高成本管理水平至关重要。
二、高新技术企业成本管理存在的问题
随着世界经济一体化的到来， 企业间的竞争越来越激烈， 2018年5月7日， 奥林巴斯 （深圳） 工业有限公司宣布停工停产， 同样的事情2017年10月30日发生在尼康位于无锡的工厂。分析关厂原因， 无外乎是需求萎缩、成本攀升， 导致企业利润下降。而其中可控的部分只有成本。对于高新技术企业来说要发展就要在不断创新、加大研发投入的同时进行有效的成本管理。当前， 高新技术企业在成本管理方面还存在着一些缺陷：
1. 成本管理的对象过于狭窄
传统企业的成本一般是指产品的生产成本， 将产品的开发、设计、销售等阶段发生的耗费作为企业的期间费用。而高新技术企业是在不断的创新和研发投入中提高的市场竞争力， 若按传统方式进行成本和期间费用的划分， 将呈现出期间费用很大， 而成本占比较小的情况， 导致企业对研究和开发费用重视不够， 管理目标偏移。另外， 传统的成本研究只局限在企业内部， 并不考虑与企业战略思想关联， 忽视资本成本这一重要的成本组成。
2. 成本管理的主体、职责边界不清晰
在漫长的现代企业发展历史中， 企业的成本管理一直是由财务部门在核算监督的同时顺带完成的， 一般企业并不会设立专门的成本管理部门或者岗位， 更没有明确的成本管理职责， 导致成本管理的主体和职责边界不清晰。财务部门片面性的通过滞后的数据信息， 单纯的压低成本支出来实现所谓的成本管控。对市场需求、项目信息都不甚了解的情况下压缩开支， 不但对于企业的浪费现象没有起到监督作用， 还可能由于控制了必要的研发支出而导致企业产品瓶颈难以突破， 丧失市场先机， 造成更大的经济损失。
3. 缺乏适用的成本管理方法
传统的企业成本管理是较为简单的控制、降低投入资本的管理。理想的企业成本管理应当是一个全面性、科学性的、助力企业发展的管理。在传统企业中， 尤其是大型的传统工业企业， 多数采用预算管理的方式， 设立一个标准成本， 对企业支出进行控制， 将所消耗的资金、资源与所产生的收益进行关联， 建立相应的函数关系， 采集并对比每一期的实际数据与标准或预计数据的差异， 采取措施使实际成本尽量趋近于标准成本， 以保证既定管理目标的实现。而高新技术企业由于其产品生命周期短， 不确定因素多等特点， 无法照搬传统成本管理的方法对不断变动的产品和市场做关联性成本分析， 而需要企业结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本管理办法， 充分调动企业员工的工作积极性。
三、提高高新技术企业成本管理水平的建议
1. 更新成本管理理念， 完善成本记录与核算
传统的成本管理理念是压缩成本， 是为了企业利润最大化这一企业经营目标的顺利实现。高新技术企业则不同， 应当是创新。高新技术企业的基因就是在创新中谋成长、谋发展、谋收益， 所以高新技术企业会不断的集中资源投入研发， 使其在某个方面得到突破， 成为市场领先的优势， 从而利用这种优势来获得高附加值的回报。以华为为例， 在华为创立之初正是电信行业需求旺盛的卖方市场阶段， 当时的国际巨头以及新加入的本土设备商都赚的盆满钵满。这时， 华为具有远见的强调将收入的10%持续投入研发， 并在1998年用一年的净利润引入IBM做管理咨询。这些动作的背后是华为的经营理念---“活着”, 在市场环境大好的时候就在为行业发展的必然规律做准备。由于高新技术企业面对着复杂多变的市场环境， 所以应该从环境分析出发， 对外， 清晰认识对手以及行业准入门槛；对内， 明确企业的优势劣势。确定符合企业自身的战略管理方向， 将管理层作为成本管理的起始点， 业务层和职能层作为管理实现的落实点， 配合制定成本管理的详细分析系统， 持续关注内外部环境变化， 不断修正管理方法以使得企业向既定方向发展。
高新技术企业的成本管理应当是广义的成本构成， 其中包括了研究阶段的管理费用， 开发阶段的研发支出以及其他设备采购， 人工成本等。有效的进行成本管理的前提就是成本记录完整， 从而反应项目全貌以便决策。 （1） 项目人员区分清晰， 项目研发部门与人力资源部门应做好对接工作， 将人员所在项目以及工作量统计清楚， 便于人工成本在项目间合理分配。 （2） 参照现有政策法规设置研发科目， 虽然成本管理不局限于财务会计核算， 但高新技术企业作为国家重点支持的企业形式， 可以享有研发费用加计扣除等税收优惠政策， 也是企业降低成本的一个组成部分， 遵照政策设置科目为后期的核算、申报将带来便利。 （3） 建立规范的辅助账， 在互联网 的信息化条件下， 企业可以将项目管理制度通过系统和软件实现全面性的成本记录， 将项目、部门甚至人员作为数据记录维度， 在进行分析时， 可以按不同维度进行数据抓取， 再根据项目进度等进行阶段性分析和评价。 （4） 详细记录外部资金使用情况， 随着企业的高速发展， 以及高新技术产业本身对资金的较高需求， 股东投入以及政府拨款都已经无法满足高新技术企业发展过程中的资金需求， 企业开始通过银行信贷的方式甚至是引进风投、融资管理等方式筹措资金， 那么资金的使用成本也是项目成本的一个组成部分。
2. 增强成本管理的全员参与意识
想到成本管理就是财务和少数领导的工作， 是站在业务的对立面上， 是财务和业务的博弈和对决的过程。事实上， 财务一直以来都是信息滞后的后台支持部门， 近年来虽然很多企业已经开始逐渐让财务走向前端， 接触业务， 比如中兴财务代表， 海尔的融入型财务， 华为的项目财务， 但财务在大多数企业中的业务、项目的参与度还是比较低。由于高新技术竞争的优势就在于高水平的员工及其知识物化成为具有竞争优势的无形资产， 因此在高新技术企业的成本管理理念中也应当体现“人本管理”的思想， 运用民主参与的管理方式， 由员工参与企业从战略层方向到执行层目标的制定， 听取员工的管理意见， 并落实到制度、规范， 将成本的降低和员工的绩效考核挂钩， 产品或服务质量保障的同时降低成本作为评价标准的一个重要指标， 员工的参与度和积极性都将得到提高， 会在各自岗位深入思考， 激发员工的想象力和创造力， 从流程的完善到技术的创新， 使成本降低得到更好的效果。
3. 深入分析找到适合自身的成本管理方法
高新技术企业不能像传统企业一样有经验值可参考， 应当从组织结构、产品生命周期、流程环节等各个方面深入分析， 结合自身特点进行精细化成本管理。
（1） 组织结构
高新技术企业的基础是新技术、新产品的研发和推广， 那么在公司的组织结构里就会呈现市场营销和产品研发两个部门人员多， 资源占用大， 那么这两个价值链两端的部门就是成本管理的重点。比如截止2015年底， 华为全球员工总数约17万人， 研发人员就占到了员工总数的45%, 营销服务人员大约占到33%, 而生产人员12%, 管理人员9%, 呈现一种“哑铃型”的组织结构。如果沿用传统企业的成本管理方式， 持续压缩成本， 那么研发投入不够， 新技术得不到突破， 丧失科技领先的优势， 企业将会在降低成本的过程中窒息而亡。适用于高新技术企业的应当是增减并重的成本管理方式， 增， 适用于像研发部门和市场推广部门这样的利于企业发展和扩张的部门。这些部门的特点是增加一块钱的成本投入可以换来不止一块钱的收益， 而减少一块钱成本并不能增加一块钱的利润， 却可能由此失去市场。减， 对于非增值的服务型部门， 比如行政、人力、后勤、财务等部门， 减少一块钱的成本就会增加一块钱的利润。值得注意的是， 增减都不是无限的， 要实时考虑到公司的整体情况和外部市场环境， 因时治理。
（2） 产品生命周期
高新技术企业不同于传统企业对市场需求的迎合， 高新技术企业是凭借自身的科技优势引领和创造市场， 这也导致高新技术企业的产品没有同类可比。所以高新技术企业的成本管理需要更为精细化， 需要深入到产品生命周期的每一个阶段。在产品的萌芽期， 这时还不是成型的产品， 主要投入的是研发成本， 应考虑投入的成本和实现的功能之间的关系， 在确保基本功能的前提下， 降低成本， 以较低的价格抢占市场， 比如小米手机的横空出世。这个阶段要做的是一种前瞻性的成本控制。在产品的发展期， 这时产品已经成型并商品化， 面临的是被模仿被替代的风险， 需要不断的进行产品的版本迭代升级， 本阶段要不断分析成本动因， 实现技术改进， 扩大生产规模来提高生产率， 降低单位成本。在产品的成熟和衰退期， 这时市场上新产品已经涌现， 不需要再投入大量的研发和市场推广成本， 而是要做成本维持控制， 即适时性生产， 减少浪费， 提高制约性资源的利用效率， 减少制约性工序的闲置时间， 保证质量的前提下提高生产速度， 获取该产品在市场的最后一波收益。
（3） 产品全流程
高新技术企业成本管理的方法应是结合自身特点， 在“设计-研发-制造-营销-售后”的整个产品流程各环节的循环中持续地探索、不断改进中总结出的适用于自身的管理方法。产品流程各环节成本关联十分紧密， 前端节点的成本会在后续节点数倍放大的表现出来。设计成本就是一种事前成本， 有国外的研究证明设计成本一般占产品总成本的20%左右， 而却决定了后期生产中的80%以上的成本。在生产制造环节降低成本很难， 也为时已晚， 所以控制生产成本的着眼点应当前移到设计环节。比如一个设计的繁琐就会导致研发过程中投入更多的人工工作量和其他资本， 在制造环节原材料的使用量也会上升， 或者需要使用较贵的原材料， 还会增加制造工序等。或者一个设计缺陷导致产品性能下降， 纠错就需要报废原有成品、半成品， 甚至被迫报废生产材料、更换供应商、重装生产线等， 这些都将大幅增加生产成本。同样的， 由于生产时的失误， 降低了产品的质量， 也同样会导致维护成本的成倍增涨。可见成本控制的重点在上游， 虽然各个环节都应当进行成本控制， 但必要时增加设计环节的成本投入， 提高产品技术含量， 优化设计方案， 可能会获得更高的附加值。
综上所述， 成本管理是一个系统的工作， 应当把企业成本作为一个整体考虑， 运用科学的方法， 动态的调整各个部分的管理细节， 提高成本的利用率， 寻求更多的成本杠杆， 使企业可持续成本效益最大化。
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