摘要：本文旨在通过系统分析国内外项目管理的实践经验，充分调研国内外高校、研究机构项目管理的基础上，以上海市医学科学技术情报研究所（上海市卫生发展研究中心）的管理探索和实践为例，介绍梳理项目管理内容与方法，通过对比分析国内外项目管理的实施情况和成效，研究上海科研机构、高校项目管理实践经验，探索符合所（中心）项目管理的思路，研究形成符合我国卫生政策研究领域特点和实际的项目管理流程与制度，推进相关科研机构的科研制度建设，切实解决科研流程混乱、科研人员多头汇报的突出问题，为提升科研管理人员项目管理能力、完善卫生政策领域相关决策提供依据与参考。
关键词：流程管理；卫生政策；科研管理；管理能力；参考建议
一、项目管理沿革
（一）国外项目管理的研究
项目管理是门新兴管理技术，最早起源于美国，发展于第二次世界大战后期，关键性途径方法（CPM）和技术评审技术（PERT）是其代表性的项目管理技术。20世纪60年代，项目管理的应用范围还较为狭隘，大多局限于建筑、国防和航天等少数领域，但由于美国在阿波罗登月项目中取得了巨大成功，项目管理随之风靡全球。此后，国际上许多人开始研究项目管理协会（PMI）两大项目管理技术。在过去的30多年中，此协会的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。时至今日，项目管理的决策者也逐渐认识到项目管理知识、技术和流程是可以提供帮助的。项目管理也逐渐发展成为一门较为成熟的学科。
（二）我国项目管理的探索
20世纪80年代，中国的现代项目管理开始形成，2001年1月，中华人民共和国第5号令制定出台了《国家科技计划项目管理暂行办法》，提出了规范国家科技计划项目管理，提高科技计划项目管理的效率，保证科技计划项目管理的公开、公正和科学，制定了项目立项、项目实施管理、项目验收、专家咨询五个流程与操作方法[2].同年12月，国家科技部、财政部、国家计委和国家经贸委联合制定出台了《关于国家科研计划实施课题制管理的规定》（国办发〔2002〕2号），提出科学的科研管理制度体系要建立和完善，科技资金的使用效益要提高，促进科技事业的发展[3].
随着中国改革开放的深化，通过不断引进和学习国际上先进理论的项目管理，我国的项目管理的经验已经在长期的社会实践中得到了很大的提高，甚至能与国际先进水平一较高下。2015年10月，在PMI（中国）项目管理大会中，PMI（中国）董事总经理陈永涛强调：“越来越多的中国企业面临着日益复杂的国际化竞争，而把项目管理纳入到组织发展战略规划中，是保持企业竞争力的关键之一。”然而值得注意的是，我国项目管理水平的发展并不平衡，以我国卫生政策科研院所为例，我国的项目管理者还是使用传统管理方法进行项目建设，缺乏系统的管理知识。而当面对数量越来越多而复杂项目时，传统的管理方法往往使项目管理者力不从心，甚至无法完成项目目标。同时，随着项目管理的普及，项目管理工作者急需要获得系统的项目管理知识，熟悉掌握规范化的项目管理的流程与制度。
二、我国研究机构的项目管理的实践
（一）实现科研项目的全过程控制
某政府研究中心在某咨询研究课题中实行全过程管理，实现科学化、规范化和制度化管理。科研项目的管理流程包括三个环节：前期管理、中期管理和后期管理。前期管理的主要内容包括课题申请书的撰写、评审和组织申报；中期管理主要是对在研项目进度进行检查、监督和阶段性总结，是科研项目全过程的重点和核心；后期管理是对项目整个流程管理进行评估、监督和验收，对项目已取得的成果进行总结。三期管理在科研课题管理过程中处于同等重要的地位，相辅相成，缺一不可。
（二）建立科研人员绩效考核制度
某政府研究中心绩效考核方面，每年12月份（年末）着重进行基本工作考核。科研人员考核由考核评分表及个人年度工作总结组成。其中，考核评分表测评分由思想品德、基本工作、附加工作三部分。分别记为考核一、考核二、考核三，三部分单独计分。其中，考核一以取得总分值得60%以上为合格，考核二设立达标分（按当年第一次所务会确定），考核三考核要素可抵考核二分数。年度考核等次分为优、良、中、合格、不合格五个等次。绩效考核制度促使发展研究中心改善人才成长环境，鼓励优秀的科研人才脱颖而出。打破论资排辈、求全责备等传统人才观念，以更广阔的视野选拔人才、不拘一格使用人才，创造人尽其才、才尽其用、优秀人才脱颖而出的良好环境。
（三）加强科研经费监督管理
某政府研究中心科研经费管理方面，分别对重点课题、热点课题、专项课题以及购买研究成果的经费拨付做出相关规定。科研经费管理对管理费的提取、资金结余管理，以及对科研经费决算与预算的审计也相当严格。
某高校在科研经费支出管理充分放权，科研经费结余一律归己，对于通过结题验收的科研项目，其结余的科研经费不论多少一律不再收缴，由项目承担人员自主安排用于科研相关工作。增强科研人员的主体地位，提高了积极性。
（四）加强科技档案管理重视知识产权保护意识
知识产权是人类的智力成果，是一种无形的精神财富，是科学技术研究活动的真实记录，是一项重要的人类文化资源。
某高校注重科研档案产权意识，如合作单位的数据应用和成果发表需要分情况管理，若是合作单位的数据，需要在作者栏中署名共同发表；若合作方仅提供了数据资源和支持则需要在论文最后的申明中进行感谢；若仅提供了资金，需要在课题的研究方法中进行说明从何处通过何种方式拿到何种数据。
（五）实行学科带头人负责制
某政府研究中心设立了发展战略研究所工作室，工作室日常管理工作，主要包括前期项目申报和评审，中期项目管理和检查，后期项目验收和评估等。工作室由科研管理部门承担直接的管理职能，充分发挥上下联动、组织实施等功能。工作室实行领军人物负责制。对领军人物的条件及工作室的任务作出了明确规定。
三、项目管理在大型企业中的国际经验与启示
（一）IBM的实践经验与启示
IBM作为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，已经成功地塑造了其独特的商业模式。但追溯至二十世纪九十年代，IBM创下了当年以来美国史上最大的公司亏损，迫使其重点经营项目从硬件转至软件和服务。IBM的高级管理层决定要从需要整体解决方案而非一般个人产品的用户处取得成功。“项目管理是可靠地兑现承诺的关键”,缺乏它则是“导致整个组织失败的一个条件”.为了实现转变，他们创建了自己的项目管理中心--卓越项目管理中心（PM-COE），主要致力于协助高级主管、事业单位和雇员个人，将项目管理创造成为他们全球事业的核心竞争力，并且定期安排相应的管理培训。[4]
（二）华为的实践经验与启示
华为作为国内知名的电信企业，正在面临着诸多的挑战：一方面，华为的海外市场正在不断地拓展，企业需要寻找到一个能包容跨国和跨文化、具有统一标准的项目管理系统；另一方面，华为正在从制造商转型为通信方案解决者，其内部构架也面临着调整，需要更多的项目经理和更细致的项目管理。为了解决这些问题，华为先是组建了业务流程再造项目管理办公组，成员组成都是在项目应用和管理方面有着丰富经验的员工，给这些员工制定了具体可行的绩效目标。为了确保项目管理的有效性及可行性，华为选派了各个部门的员工参与项目管理标准制定及认证计划执行的评估，并最后决定了一个专业项目管理机构成为它项目管理开发的基础。[5]
（三）沙特阿拉伯的哈拉得天然气项目的实践经验与启示
沙特阿拉伯的天然气主要依靠哈拉得项目从东部省份传输。完成这个项目需要解决长距离管道传输、幅度巨大的温差、完整的工厂和设施、足够的工人以及供应物资通道等诸多难题。哈拉得项目团队的成员都是来自于不同学科背景、项目管理和运营组织的。他们通过创新概念--交钥匙总价合同包，即单个的承包商被给予很大的自主权来达到目标。这一方面被广泛用于编制进度、进展衡量、分析和控制。在制定目标和实施过程中，公司内所有层次上每一系列会议都是推动团队协作和伙伴合作，让项目成员了解到项目的更新并且处理潜在的挑战。这不仅能提前预防问题，而且可在需要时制订或实施权宜之计。而CEO也能够通过此了解到项目的状况以及公司的绩效状况。与团队、承包商和供应商的定期会议技巧，不仅在项目团队中得以使用，在后期高层中都在使用。[6]
四、以上海市医学科学技术情报研究所为例的探索
（一）单位概况
医情所成立于1959年，是全额拨款事业单位。2006年以前，医情所各个部门可相互独立开展工作，期刊部、科研事务服务部、医学情报研究部，每个部门有明确的上级即部门主任，由部门主任安排职工进行各项工作。2006年12月21日增挂“上海市卫生发展研究中心”牌子，是全国省级第一个以“卫生发展研究”冠名的卫生政策研究机构。中心与医情所实行“两块牌子，一套班子”管理。
现所（中心）共设有六个部门：综合管理办公室、科研管理部、卫生政策研究部、科研事务服务部（单位外）、期刊部、医学情报研究部。单位科研项目分外来科研项目、自设科研项目两大类。外来科研项目是以本单位名义或本单位在岗职工个人名义申请或接受委托而承担的、由外单位立项或资助的科研项目。自设科研项目为本单位根据需要自主立项和资助的科研项目。外来科研项目包括四类，即纵向科研项目、横向科研项目、快速咨询项目以及技术支持项目；自设科研项目包括两类，即所级科研项目和外包科研项目。
（二）单位项目管理部门职能定位及目前存在的问题
一般项目管理部门的职能定位。PMO一般称为项目管理中心或项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作等流程形式化和标准化的过程，同时在组织内各职能间，在工作资源冲突或者工作中遇到各种矛盾时，负责协调整合的机能，从而提高组织管理成熟度的核心部门。主要工作职能包括：
一是开发、维护与管理所有项目管理流程、制度、模板与工具，为确保项目管理得到有效实施；--科研管理流程与规范；
二是协调项目管理的教育、培训及合作。建立系统的“项目知识数据库”,计划和跟踪所有项目的进展，以帮助项目经理、发起人及其他成员；--科研项目申报、结题、报奖等指导；
三是明确共同的项目管理评估的模型和标准，并确保它们得到应用；四是辅助项目负责人、团队成员与其他项目成员共同解决项目管理方面的困难与问题。
从职能定位分析存在问题。从职能定位的理论来看，所（中心）《科研管理办法》指出科研管理部为本单位负责单位内部各项科研管理工作的职能部门，即PMO.主要负责项目管理。然而，由于人手紧缺等等原因，我们在管理过程中只做到PMO主要职能的第一点，开发、维护与管理所有项目管理流程、技巧、模板与工具，以确保项目管理得到有效实施。所以，在管理过程中出现以下问题：
第一，科研项目管理制度不完善，监督管理有待加强。目前在医情所的科研管理部门对科研项目的管理还存在监督不力、有些管理条款可操作性不强的问题。比如，结合信息化的管理流程还没有设计出来。管理办法的执行还不到位。项目管理办法中关于科研项目的监督管理也没有明确职责要求及标准，缺乏具体的操作方法。项目执行情况及其监控方式也存在一定缺陷。
第二，项目预算管理过程不规范，合理性不足。预算管理是科研项目管理的重要内容，预算管理主要是对科研项目资金方面做统筹规划管理的过程。目前，科研项目预算管理存在的主要问题有预算编制缺乏合理性，约束力不足，缺乏绩效预算。
第三，科研成果的宣传与转化不足。
单位信息应用不充分，服务、合作交流平台，科研成果变成档案；对于科研的发展方向指导功能缺失。
五、完善卫生政策领域科研项目管理的政策建议
（一）引进标准与制度落地
吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、平衡记分卡等国内外先进的管理经验，将这些管理理念与卫生行业背景及单位实际特点结合，建立统一的流程和规范，使得标准实地化，并融入到相关科研院所的日常管理过程中，如修订《科研管理规章制度》，建立《科研人员绩效考核管理办法》《重大科研专项管理办法》，制作《科研项目申报与结题流程图》等，并由相关科研管理人员针对流程与制度的实际运行情况，不断改进模板与流程，从而不断提升项目管理成熟度。
（二）建立项目管理信息系统
随着卫生政策领域的项目数量日益增多，项目信息流数据的加大，对软课题信息统计分析工作、分工统计、过程管理等要求也日益提高。因此建立一套项目管理信息系统十分必要，核心内容需包括：科研经费、学术讲座、科研项目、担任专家等数据，将信息流、多项目数据进行分析等。通过在项目流程上不断完善，逐步加强管理。同时还可以引进软件工程工具，在保证工作质量的基础上提高工作效率。“工欲善其事，必先利其器”,通过不断完善项目管理的过程及不断完善工具，推动科研项目管理的改进和发展。
（三）改进项目预算与考核激励机制
结合卫生政策领域项目研究的特点，建立项目-部门-单位三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员工的全面预算管理。将科研经费的执行情况、科研成果与贡献（学术论文、研究成果、着作权）、委托方满意度等方面作为最终项目考核与等级评价的依据，通过综合评分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。最终由项目负责人对项目成员综合评价，这样既有利于培养研究人员的团队意识和项目成功率，又能不断提高员工工作的积极性。
（四）协调项目资源配置
完善资源统筹和管理，加强跨各个部门的资源协调与配置，在人员、研发资产、设备、资金等方面，卫生政策领域科研管理部门可以根据软课题相关资源的可用性进行综合调配，以实现科研管理的整体目标。在资源管理方面，科研管理部门尤其要注意与人事管理部门共同配合，通过纵向和横向层面建立单位的项目科研人才资源库，对员工科研背景、科研能力、工作年限、工作经验等多项内容在每个项目资源使用结束后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与单位项目人才资源库的维持和发展。
（五）提高项目管理能力
一是制定人员提高计划和跟踪计划，加强卫生政策研究人员个人能力，同时在逐步使单位精神和物质激励得到加强，例如：项目结题是个巨大的知识金矿，科研管理部门可通过挂钩项目结项考核来激励项目团队成员，提炼项目中的精华即经验教训总结、文章发表、政策转化、领导批示、着作权申请、专利申报等，以进行知识共享与管理。二是注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力；科研管理部门还可以通过《年度论文集》、单位OA内部系统、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、联合各兄弟单位交流等活动，掀起单位同事学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮；五是提升对研究人员的信任和依赖，使每个人在自己的岗位都能兼顾家庭与工作，有收获地快乐做事。
参考文献：
[1]美国项目管理协会。项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）[M].北京：电子工业出版社，1979:15-18,31.
[2]科学技术部令第5号。国家科技计划项目管理暂行办法[EB/OL].
[3]关于国家科研计划实施课题制管理规定[EB/OL] .
[4]PMI中国。R.E.P.和PMP:给IBM公司项目管理带来成功的六个字母。[EB/OL].
[5]PMI中国。华为技术-中国的电信巨人建立竞争优势[EB/OL]
[6]PMI中国。沙特阿拉迈克的哈拉得天然气项目[EB/OL],
[7]安建民。大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉：武汉理工大学。