摘 要：在小微企业发展过程中，尤其是在初创阶段，企业抗风险能力就是企业的核心竞争力，企业风险管理水平的高低、抗风险能力的强弱决定着企业能否从初创期顺利过渡到成长期、稳定期、持续发展期。小微企业风险管理是指小微企业为了企业生存发展目标，对不确定性事件进行合理应对的管理过程，结合其管理现状处于参差不齐的状态，剖析了其在企业管理中重要性。当前，小微企业风险管理主要存在如下五个方面的突出问题：风险管理意识分寸掌握不合理，企业实际控制人对风险管理不够重视，财务负责人的专业能力不足，风险管理不成体系且风险管理重点不突出，风险管理内容分类管理上关系处理不妥当。据此，文章提出了强化小微企业风险抵抗能力的具体措施，如选人用人培训人，形成全员的风险意识，建立并落地风险管理制度，坚持成本效益原则、抓住重点，坚持战略风险管理的根本，推行风险管理导向的内部控制措施，促进风险管理落地等。通过这些措施希望小微企业提高企业的风险管理能力，防患于未然，不断壮大自己，渡过生死存亡的瓶颈期。
关键词：风险管理；小微企业；风险意识；成本效益；内部控制；
关于风险管理，多数人都会联系到大中型企业管理中的管理内容，其实，风险管理存在与否与企业规模无关，只要是企业就需要进行风险管理。企业的风险管理能力，尤其是抵抗风险的能力，决定着企业的生死存亡。小微企业虽然规模小、资源有限，但其实是一个完整的组织，风险管理也是其企业管理中相当重要的内容。
一、小微企业风险管理概述
2004年9月美国反虚假财务报告委员会的发起人委员会（简称COSO）颁布了《企业风险管理-整合框架》，明确了风险管理就是一个管理过程，旨在识别潜在事项并对其进行风险管理，使其在主体的风险容量内为主体目标的实现提供合理保证。我国财政部于2018年8月颁布了《管理会计应用指引第700号---风险管理》（财会[2018]22号），其中第二条规定：风险管理是指企业为实现风险管理目标，对企业风险进行有效识别、评估、预警和应对等管理活动的过程。
无论是美国的还是我国的企业风险管理的概念，都突出了风险管理的过程属性，即识别、评估、应对的闭环过程，也突出了风险管理的目标属性，保证企业目标的实现。由此可以得出，小微企业风险管理是小微企业为了企业生存发展目标，对不确定性事件进行合理应对的管理过程。
（一）小微企业风险管理的现状
目前，小微企业风险管理的水平参差不齐，管理水平高的，风险管理贯穿于企业的各项经营管理流程之中，管控有重要节点，有主有次，轻重不同；管理差的，基本上处于被动接受风险结果的状态。部分企业成立时缺少风险管理，随着企业的发展能够逐渐完善风险管理体系，逐渐做大做强，有些则相反，成立之初，风险管理就已经建立了，但没有随着企业的发展而发展，处于停滞状态。一部分企业虽然有着比较完善的风险管理制度，但处于纸上谈兵，根本没有落地，多数企业虽然制度不完善，但已经成制度的部分执行落实得很彻底。
（二）小微企业风险管理的重要性
风险管理可以促进小微企业管理目标的实现，能够帮助小微企业了解应对其面临的各类不确定事件，规避风险，掌握机会，合理调配自身的资源，平衡成本与效益，尽量减少经营意外和损失。对于小微企业更为重要的是，能够使小微企业充分利用有限资源，顺利渡过初创期，完成从生存到发展的飞跃。
二、小微企业风险管理存在的问题
虽然小微企业的风险管理水平不一，但无论是处在何种状态的小微企业，在风险管理上都存在着诸多问题，主要体现在以下方面：
（一）风险管理意识分寸掌握不合理
在小微企业中，风险管理意识或不足或过强，对风险的环境、目标、事件、评估、应对、控制、沟通及监督不够深入全面，低估或高估风险时有发生。低估风险容易造成被动局面，被迫接受高风险带来的后果，产生重大损失；高估风险则会浪费人力、物力、时间等各项资源，成本费用增加，甚至会因此错失机会，限制企业发展。特别是当面临高利润、大金额、长期收益或是可树立良好企业形象的项目，企业更容易弱化风险意识，面临被动接受风险的局面。
（二）企业实际控制人对风险管理不够重视
小微企业因为规模小，组织结构简单，企业决策基本上都是由其实际控制人做出的，是实际控制人的一言堂。如果实际控制人在实际管理中风险偏好过于激进或者懈怠风险管理，会使整个企业对于风险管理都是不重视的，员工也不太可能会主动防范风险。除此以外，实际控制人可能因为自身素质的限制，把企业管理重点放在业务上，对风险管理不重视。
（三）财务负责人的专业能力不足
在小微企业中，财务负责人要全面负责财务、税务、内控、预算等工作，要统筹公司的成本费用与利润，收入与税金、资金的关系，要求财务负责人具有满足这些工作的专业能力、理论基础和实践经验。但在实际中，一部分小微企业因为人力资源制度、发展空间的限制，不能留住具备完全胜任能力的财务负责人，现任的财务负责人存在专业知识不全面、实践经验欠缺、专业能力不足等问题，在风险控制、沟通和监督中，很难起到专业性的引领和桥梁作用，严重阻碍了小微企业的风险管理。
（四）风险管理不成体系，风险管理重点不突出
小微企业风险管理的内部环境导致了小微企业在风险管理时零星操作，风险管理制度不完善、不成体系，很难把握住风险管理的重点，样样风险都想防范，样样都不能把握的合理、恰到好处。小微企业可能会忽略那些高风险、较大可能性发生的不确定事件，把人力、物力、财力、时间等资源浪费在低风险的事物上，形成了风险管理的空白区域，未做到风险管理的全面性、融合性、平衡性和重要性，存在舞弊或丧失机会的可能。
（五）风险管理内容的分类管理上关系处理不妥当
目前阶段，多数小微企业面临的核心问题依旧是生存，因此风险管理也是围绕生存这个战略核心去开展的。因此，战略风险管理必然成为主体，优先级最先，而财务风险管理、市场风险管理、运营风险管理、法律风险管理这四项风险管理是辅助。在小微企业的实际经营管理过程中，很少有把企业的战略风险管理放在首位的，有的甚至是缺失的，其他四项风险管理缺少了根本的服务目标，基于此的风险管控措施必然是不到位的，管控效果有限，会出现本末倒置、喧宾夺主的情况，不但不能促进企业管理目标的实现，反而与企业管理目标背道而驰，最终事与愿违。
三、加强小微企业风险管理的措施
提高小微企业的风险管理水平，要从最基础的风险管理意识入手，在此基础上，完善制度，抓重点，保根本，促落地。
（一）选人用人培训人，形成全员的风险意识
只有在企业内部形成良好的风险管理氛围，树立全员风险意识，小微企业的风险管理工作才能得到保证。
第一，要注重风险管理关键人的意识培养。风险管理关键人包括企业实际控制人、财务负责人、各业务部门负责人，这些人决定公司发展的走向，对各项业务都有引领带头作用，更有监督核查的责任，他们的风险意识强了，企业的风险管理水平就上去了。尤其企业实际控制人和财务负责人，企业实际控制的风险偏好、风险容量和风险容限，决定着企业的风险偏好、风险容量和风险容限，因此要特别加强实际控制人风险意识的培养，做好员工的榜样。财务负责人是各项业务流程的交汇监督人，是企业风险管理的第二道防线，他的风险意识越强，对于企业实际控制人的建议影响力就越强，风险管理的效果也越明显。
第二，严格把控关键风险管理人员的选用标准，企业要任用重用那些具备以下素质的优秀人才：一是专业基础知识过硬；二是熟悉公司业务实操；三是经验丰富，熟知风险管理的要点；四是懂经营管理，能做好实际控制人的参谋；五是要有前瞻性；六是要有职业道德，；七是要有较强的学习能力。
第三，通过对所有岗位人员的专业培训、职业引导实现加强风险管理的全员培训。在专业培训和职业引导中，让所有员工树立起风险意识。一方面培训内容要有针对性，符合岗位职责内容，预先给关键岗位的关键人打好预防针，强化风险管理的关键点和重点，为该人员风险管理意识形成打下良好基础；另一方面在执业引导中，要突出风险管理关键人物的带头作用，促进全员风险管理意识的形成。
（二）建立并落地风险管理制度
在小微企业管理中比较突出的特点就是灵活多变，实用性强，因此，小微企业需要首先建立起一个风险管理的制度框架，随后逐步完善，添加更为具体详实的内容。
在制度的制定过程中，最关键部分是流程表单的制定，要通过和具体的业务部门如采购、生产制作、服务、仓储运输、销售、售后、人力资源、法务等部门的沟通协调，制定出易实施操作、方便控制的业务流程，每个流程都要有对应的表单，其填制、审核传递流程要与业务流程一致，在表单中体现部门、人员的分工、职责、权限，这样既保证了财务数据的完整、真实、可靠，又保证了内控措施的有效执行，使得风险管理落到实处。
在风险管理制度落地时要减少管理层凌驾和人员串通。减少管理层凌驾最好的办法就是尽量避免"特批","特批"的存在会让已经制定好的制度、流程失效，正常的风险管理状态被破坏，更让被特批的人，形成侥幸心理，风险管理制度就形同虚设了。人员串通在小微企业更容易形成，因为在小微企业中一人多岗多责更普遍存在，因此除了简单的道德约束，还要在流程设计中减少不相容岗位，形成互相监督。
（三）坚持成本效益原则，抓住重点
在企业管理中风险总是无处不在的，即使风险管理体系全面的企业也难以做到识别并应对所有风险，尤其是在小微企业里，资源有限，要把有限的资源投入到企业的发展中去，因此，风险管理一定要坚持成本效益原则，合理应对风险。所谓合理应对，就是将风险高可能性大的不确定性事件作为风险管理的重点，高风险就意味着发生后损失大，可能性大就是易发生，这是风险管理流程中的关键节点。比如在合同风险管理中，合同审核时发现客户方存在较多的应付账款诉讼，那么这个客户的授信就要限制，不然应收可能就不能回收，这是个高概率高风险事件，是风险管理的重点。对于低风险可能性小的不确定事件采取忽略的态度，因为一旦发生企业也承担得起后果。对于风险高可能性小和风险低可能性大的不确定事件，就要看企业的风险承受力、风险偏好，也就是机会与风险的选择，要求企业用收益率、损失率的数据标准线来控制。
（四）坚持战略风险管理
战略风险管理是企业维持经营方向正确最根本的保证，一旦战略风险管理出现问题，就会让企业发展方向发生偏离，甚至南辕北辙。因此，小微企业一定要形成不定期复盘经营情况的制度、传统甚至是习惯，观察内外环境是否变化，尤其是国家法律法规对于产业导向的影响，财政、税收、人力资源政策对企业的扶植力度，科学技术特别是计算机网络技术对于本企业的影响，企业自身是否与市场发展程度、经济发展水平、科技水平、国家政策相适应。
运营风险管理、财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理四项管理要服务于战略风险管理。当企业战略偏向于扩张时，运营风险管理就会偏重于公司内外的资源能否满足企业扩张需要带来的各类风险管理，市场风险管理就会注重于预防市场变动对于企业扩张带来的不利影响；财务风险管理就会突出资金筹措的风险管理、税务筹划、扩张前后资产获利能力。同时运用管理会计的风险预警分析和管理工具，辅助战略风险管理，法律风险管理的焦点在投融资过程中涉及到的企业合规风险。如果战略偏向于收缩，运营风险管理就会偏重于公司内外资源过剩处理的各类风险管理，财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理也会相应变化。当企业战略稳定时，四项辅助风险管理突出的就是防激进求稳定。
（五）推行风险管理导向的内部控制措施，促进风险管理落地
无论是风险管理还是内部控制管理，其目的都是为降低企业风险，促进企业管理目标的实现，两者目的一致，采取管控的八要素也是相似的，而且判断一个企业风险管理水平高低，就是要看其内部控制是否完备。因此，加强企业内部控制的管理，尤其通过推行风险管理导向的内部控制措施，可提高企业的风险管理水平。风险管理导向是把风险管理要素融入到内部控制中来，在业务流程中进行内部控制，把风险管理的制度设计与内部控制过程有机地结合起来，在风险管理成本与效益平衡性原则下，合理应对，使风险管理真正落到实处。
如商务洽谈环节，首先，看合同双方经济背景实力，这决定着话语权，也决定了项目风险的主要承担方。其次，业务负责人和公司实际控制人对洽谈起着关键作用，决定了合同项目风险大小和可能性。最后，博弈过程也是合同风险形成的过程，就商务洽谈风险管理的关键。把握住了整个洽谈的业务过程的关键点，便抓住了风险导向管控的关键点，商务洽谈的风险管理自然落地了。
四、结语
小微企业的风险管理，核心在于负责风险管理的关键岗、关键人、关键事，充分发挥企业实际控制人的风险守门人作用，在财务负责人的专业引领中，各部门各岗位，全员风险管理的氛围中，开展小微企业的风险管理。考虑到成本效益原则，不强求面面俱到，但一定要抓住重点，合理应对，保证战略风险管理的根本，落实风险管理导向的内部控制，就能做好小微企业风险管理，防患于未然。
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