摘要：通过对实体经济现状的分析， 再以电力企业为例， 进行了对企业成本控制的分析， 有成本管理不足、采购成本控制薄弱等问题。应该采取增强企业成本管理、加强财务预算管理等措施。
关键词：实体经济企业； 成本控制； 措施；
在实体经济企业中， 对经营业绩产生较大影响的就是生产成本， 生产成本包含直接材料、直接人工和制造费用， 直接材料是指构成该产品的主要材料、辅助材料、企业相关的成本， 直接人工包括直接参与生产该产品的工人工资及福利成本， 制造费用包括为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。在所有的实体经济企业中， 做好成本管理就可以较快地提高经济效益。
一、实体经济企业非常重视成本管理
（一） 实体经济企业形成相对合理的成本管理系统
实体经济企业的优势有很多， 以电力企业为主， 很多电力企业都根据自身的实际情况采取了相对的措施， 有很多电力企业制定出了相对合理的成本管理系统。在以预算管理为主导的情况下， 实行对企业资金的控制， 控制范围较全面， 基本涵盖了企业生产经营管理的所有环节， 形成与企业实际情况相符合的考核措施， 为进一步加强电力企业管理奠定了坚实基础， 可以使得多数电力企业， 在进行有效的成本管理情况下， 尽可能地提高效益。
（二） 实体经济企业有效控制支出
但是实体经济企业也存在一些劣势。以大连的有些企业为例， 它们虽然发展的不错， 为辽宁省的经济发展做出了很大的贡献， 但是在实际的经营管理过程中， 也存在着一些不足。所以企业在近些年有效控制企业成本支出。为了提高对企业生产性支出的合理性， 事先制定成本控制的目标， 可以加强对企业相关业务系统的经济调度， 积极落实各项成本的控制、事先的成本预算和事后的评估考核制度， 通过合理的监控， 使单位支出的成本逐渐降低。
二、实体经济企业成本管理存在问题分析
近年来， 我国电力技术发展迅速， 部分领域已达到世界领先水平， 我国电力行业生存发展的内部环境和外部环境日新月异。尽管如此， 目前我国电力企业成本管理与控制仍然存在许多不完善之处， 预算管理不健全， 成本数据的编制不科学， 成本管控偏向静态化。
（一） 成本管理不足
目前， 部分电力企业的成本管理制度仍相对落后， 尚未达到精细化管理。
1. 在管理过程中过于重视具体指标的分配， 而忽视了对于管理过程的控制
对本企业来说， 实行年初分配相关成本， 年末考核企业业绩的成本管理制度。只要在年末完成事先确定的目标的同时且未超过企业预算就认为企业完成了相关成本的控制， 但缺乏对于企业在实际实施中投资在哪些项目中、投资资金比例是否合理等方面的控制。近年来随对企业各项成本开始编制了相关预算， 但由于刚刚开始， 还缺乏具体的控制要求。
2. 企业在成本管理过程中过于重视对成本的核算， 而忽视了对相关业务的管理
由于成本的表现形式具有普遍的规律， 一般都是按照运用成本的目的进行收集汇总， 尚未为企业管理提供充分且合理的信息。同时又由于在信息的传递过程中可能出现差错且成本信息主要提供的是关于其成本价值而缺少了其他方面的了解， 这种信息不匹配的情况， 对企业成本管理造成了一定难度。
（二） 采购成本控制薄弱
1. 采购需求分析存在误差
企业目前的采购单并非出自于采购部门， 且未能对采购清单进行具体的分析控制。以大连的有些企业集团为例， 生产部门逐月上报生产物资的需求， 但由于其工作量较大不易控制其上报的清单是否符合具体需求， 因此经常存在不能及时上报采购物资需求的情况， 导致采购部门也不能准确且完整地归集出本单位物资采购的需求。
2. 供需关系不稳定
目前企业与供应商均是短期的且松散的竞争式关系， 只重视短期利益， 缺少彼此之间的信任。企业在选择供应商时， 一味追求低廉的价格， 只考虑所采购物资的价格， 而未考虑物资质量、具体的交货期和相关的售后等相关信息， 导致有可能会增加企业的综合成本。由于与供应商之间的不稳定性且对供应商尚缺少一套完整合理的评标标准， 有可能会选择劣质供应商的劣质商品， 增加了购买所需产品和物料的风险， 供应商提供的产品的质量可能不符合企业的标准， 在售出后有可能会出现问题， 使购买者因为不满意而退货等风险， 长此以往会对企业的正常经营造成不利影响；然后当市场的经济比较景气的时候， 原本和企业合作的供应商， 会因为经济形势较好为乐多盈利而提高价格， 然后致使企业购买时的成本大幅度提高。也存在着另一种情况， 那就是当供应商把价钱降至低于成本价时， 就可能产生提供的物资的质量较差等情况。然后企业要是想要选择符合企业标准的物资， 就需要付出更大的力度对采购物资的合理性进行核对， 无形中增加了人工和物资采购成本。这是一个存在于实体经济企业的普遍现象， 更需要得到重视。
3. 采购物资监控滞后
企业在物资采购的质量和是否按时交货等检验控制方面， 没有做到全程的监管， 基本都是事后控制。这样， 极有可能造成采购成本超出企业预算的现象， 不利于企业在实际操作过程中对企业成本进行控制， 对企业降低成本的措施的制定也造成一定影响。
三、实体经济企业成本管理不善的原因探究
成本管理属于企业为了降低成本、提高利润而实行的一种管理模式， 就实体经济企业电力企业而言， 降低电价的唯一方法就是降低成本。因而， 降低企业成本则显得尤为重要， 同时， 找出成本管理不善的原因也显得尤为重要。
（一） 成本管理不足分析
1. 管理目标出现错位
成本管理的工作着重是对资产成本支出的管理， 但在此过程中缺少必要的管理措施， 没有具体分析资产成本支出是否合理。因管理目标存在错误意识， 可能导致管理工作没有在具体的应用管理项目上起作用， 具体表现就是缺乏对本企业最应核对的重大项目上的管理。
2. 管理行为存在偏差
参与成本管理的员工主要是从自己出发考虑成本管理的问题， 没有考虑对整个企业的影响。例如：生产部门员工为保证整个企业生产链可以安全快速合理开展， 可能在电力设备购买上花费更多的精力， 但却有可能忽略了成本增加对企业造成的影响。因为各环节员工没有考虑本环节会影响到其他环节。因此， 在进行成本管理时， 应与企业各部门员工及时沟通， 制定出适合本企业的管理方式。
（二） 采购成本过高分析
1. 供应商管理不完善
就目前来说， 电力企业在供应商管理制度上不是十分的合理。
（1） 没有分类管理供应商。采购物资的不同、采购数量的不同， 供应商的管理方式也是不同的。例如：对于较大型且发展较稳定的供应商， 应与其形成长期友好的合作往来。但目前来说与本企业往来的大部分企业都采用了相同的管理方式， 没有区别区分各供应商， 不利于与供应商形成良好合作往来， 长此以往不利于企业成本管理。
（2） 对供应商的评价制度不全面。目前电力企业在评价供应商时仍然遵循着价格优先的原则， 忽略了供应商的能力、信誉及评价等方面， 未综合考虑供应商的指标， 有可能会造成在资源紧缺时仍等不到填补空缺的尴尬局面， 久而久之也不利于企业成本管理。
2. 库存管理方式单一
（1） 企业的库存量会影响燃料采购的成本。燃料价格上涨时， 如果企业库存量充足， 近期燃料的购买量会减少， 此时期燃料采购成本会降低；燃料价格下降时， 如果企业库存量不足， 近期燃料的购买量会升高， 此时期燃料采购成本会降低。
（2） 由于企业生产经营的需要， 可能会有生产设备及生产材料的大量库存， 这两部分库存的成本， 也是采购成本中不可缺少的一部分， 但由于目前尚未使用， 长期储存可能还会造成其减值损失， 给企业造成了损失。
3. 价格管理手段单一
采购人员对供应商的了解不够全面， 在商议过程中一味压低价格或采用单一的招标方式选取价格低廉的供应商。当企业的采购价格低于市场价格时， 虽然企业已经与供应商签订了购买合同， 但一方面往往由于供应商不能及时供给为企业提供了质量不合格的材料， 造成产品无法及时生产无法及时销售供应商， 久而久之会使企业失去信誉以及重要的客户， 同时也是本企业失去了企业竞争力；另一方面， 单一的使用招标方式也会造成围标、抢标或流标的现象。
四、实体经济企业完善成本管理的措施
在分析完实体经济企业出现的问题及原因的时候， 如何根据问题给出相对应的措施或者解决方案是至关重要的环节， 使得能够降低企业的管理成本， 达到利益的最大化。
（一） 增强企业成本管理
1. 成本管理精细化
通过电力企业的生产流程图的研究， 其中显示出其生产流程较复杂， 即使整个电力企业中发展的较为成熟， 但是在其成本管理中的定额管理方法的使用， 尽管在一定程度上降低了其成本支出， 但仍然也会造成企业管理形式较为粗放的原因。因此， 电力企业在成本信息管理方面仍需适当改进， 因为其影响企业是否可以达到成本管理精细化的标准。随着资源的不断消耗， 其相关数据的更新的时效性将为电力企业成本管理的分析和改进奠定了重要基础。互联网信息的实时更新可以为企业相关数据的传输、更新提供一定的便利， 可以使企业不再依靠定额管理成本， 实现各流程成本自动且完整的汇集。但是在达到精细化管理的标准的同时也会使用企业的成本， 所以在实现过程中综合考虑企业成本， 寻求最佳解决方法。
2. 闭环管理成本
电力企业应强化相关成本管控的概念， 如：日常经营中的设备维护、改造、检修等， 尤其是对电力工程项目完工后的成本核算分析， 使企业在电力工程项目成本控制环节可以实现闭环管理。企业应适当建立相关机构进行审核工程项目预算制定的合理性及浮动空间， 并实时跟踪检查企业资源的分配利用是否合理， 及时向企业反馈， 在此过程中不断累积经验， 完善企业现行管理制度。此过程不仅可以在一定程度上形成良好的闭环管理， 也为企业成本管理的精细化奠定了一定基础， 更加有效的实现对企业成本管理的增强。
（二） 加强财务预算管理
1. 实施现金流量预算管理
为了合理的利用和安排现金流量的使用情况， 可以采取现金流量预算管理， 为之后的财务预算决算奠定坚实的基础。根据制定出来的全年的预算， 制定本年中各项财务收入和支出的预算， 然后再根据企业的实际情况制定各项现金收支的顺序， 以此增强全年预算的具体执行情况， 以便企业进行合理筹资和管理。
在制定好了现金流量预算的管理体系后， 企业应按照已批准的现金流量预算进行日常的业务往来。当发生超过预算的项目时， 应提交企业的上级部门及时审批相关预算的更新， 不能进行不符合预算注意事项的付款情况。同时， 在企业运行的过程中， 也要定期对现金的花费情况是否严格按照事先编制的预算进行汇总分析， 逐渐提高对财务预算编制的控制。
2. 加强预算执行的考核
预算的执行程度也是很重要的一部分， 当企业关注的重大事项发生较大改变时时， 应及时向企业进行报告， 确保进行预算的各个项目均可在企业的可以控制的范围内。制定良好的财务预算管理制度， 有助于企业合理的进行财务预算管理。加强财务信息的分析并及时向企业反应， 可对财务预算执行情况进行良好控制。为实现这一目标：首先， 企业应拥有适合较为先进的方法和手段， 如通过微机程序设定和联网运行， 对超预算付款和领料亮黄牌警告及红牌叫停；其次， 应对财务信息定期进行分析， 并在财务预算执行过程中发现是否存在一定的问题， 及时制定解决方案， 并及时向相关部门反应；最后， 根据所反馈的情况， 及时调整财务预算制定并寻求解决措施。
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