定律释义:
搭便车理论由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑:公共利益和团体理论》一书中提出。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
成语故事“滥竿充数”中的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竿，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个“集体行动”，但他表演时毫不费力地装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个“集体行动”的成果。
“搭便车”现象无疑会打击组织中其他员工的工作积极性，这种现象存在得越严重，对员工工作的积极性打击就越大。管理者要通过实施各种措施，不给那些投机取巧的员工有“搭便车”的机会，消除组织中的“搭便车”现象。
为什么“小猪等看大猪跑”。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物;若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
猪会采取什么策略?答案是:小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在?因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲历亲为了。
“小猪等看大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是:每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪等看大猪跑”的景象吗?试试看。
改变方案一:减量方案。投食仅为原来的一半分量。结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完，大猪去踩，小猪也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味看为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
如果目的是想计猪们去多踩踏板，it个游戏规则的设计界然是失败的。
改变方案二:增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。
对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高(每次提供双份的食物);而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。
改变方案三:减量加移位方案。投食仅为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢看踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
每个企业的团队中或多或少存在一些喜欢偷懒、投机取巧的“小猪”式的员工，如果对他们的行为不闻不问、不加制止，将会危害整个团队，使得整个团队工作最终无法开展。管理者可以从上述案例中获得有益的启示，通过制定科学、合理的规则，明晰团队各个成员的职责，不给习惯“搭便车”的员工有“搭便车”的机会，以彻底消除组织中的“搭便车”现象。
改变规则，消除“搭便车”现象在企业中，有不少人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的“小猪”。如果团队中每个人都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起义务，最后导致每个人都无法获得利益，整个团队绩效低下，工作无法开展。
原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪“搭便车”时的社会资源配置并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人“搭便车”的，政府如此，企业的管理者也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
比如，企业的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，企业职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份(不劳动的“小猪”也有)，一度十分努力的大猪也不会有动力了一一就像“智猪博弈”减量方案所描述的情形。
最好的激励机制设计就像改变方案三一一减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人(如业务按比例提成)，既节约了成本(对企业而言)，又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。
许多人并未读过“智猪博弈”的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略，如股市上等待庄家抬轿的散户;等待产业市场中出现具有盈利能力的新产品，继而大举仿制牟取暴利的游资;企业里不创造效益但分享成果的人等。因此，对于制定各种经济管理的游戏规则的管理者来说，必须深谙“智猪博弈”指标改变的个中道理。
激发员工自动自发地工作。
“智猪博弈”用句通俗的话来形容就是“枪打出头鸟”。一个很常见的现象就是在企业中，不论国企、民企或是外企，在企业内部总会存在各种各样的小团体。而每个团体都代表了一部分人的利益，因此不可避免地会产生冲突。
很多人强调团队精神，七匕如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。比如很多人在一艘船上划船，有人会想，“既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力”，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平。这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成因“搭便车”而带来的产量损失。
要解决这个问题，管理者在管理过程中需要多花费些时间，减少利益团体成员的数量，尽量针对每个员工个体实施奖惩措施。把个体的奖惩和团体的奖惩结合起来，以便为企业创造更多的利益。
具体来说，管理者可以运用以下几项措施，来刺激团队中每个成员的工作动力:
(1)激发下属的工作士气，利用奖赏、以身作则来激励下属，让他们产生工作的激情。
(2)授予工作，设定目标的方式恰当。如果简单地对员工说:“你们必须在三天内做成某件事!”员工会感到茫然，如果把工作的界限明确地定出来，让员工明白:“五个人三天完成多少数量的工作即可!”这一来通过目标的细化，大家都感到任务能够完成。于是大家的心里就只想快快把它完成。
(3)编制得当，适才适所。设置几个层次的管理体系，不同的人有各自的工作，每人负担的责任有大小，奖惩也有差别，大家就会尽力去把工作做好。
(4)工作的指导明确而有规则。每个工人都知道自己的任务是什么，都有人监督他们的行动，大家无法偷懒怠工、偷工减料，工作自然就完成得又快又好。
(5)以高额奖金诱发部下的干劲。运用各种打动人心的办法，使人人都奋发工作，不敢懈怠，这样，工作自然可以高速完成。
管理者应该深刻地观察员工心理和工作中的各种问题，把握住工作分配的关键点，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，管理者就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作，确保任务的完成。
适度施压，人人是人才一只猎狗一不留神掉进动物园的老虎笼子里，围观的人都以为猎狗死定了。然而，出人意料的事发生了，人们看到的是威风凛凛的猎狗，步步进逼，不可一世;而“凶4”的老虎却是一味退缩，流露出恐惧的神情，雄风不再。
猎食是老虎的求生本能。为了在恶劣的环境、激烈的竞争中存活下来，老虎必须不断提升猎食的技能。因而在人们的印象中，老虎就是凶猛的代名词。但是，把老虎放在动物园里，经过长时间的饲养后，却连只本来是其爪下物的猎狗都会害怕了。
搭便车理论活学活用:杜绝“搭便车”现象。
如何消除给组织中更多员工积极性的调动带来负面影响的“搭便车”现象?经研究有以下三种方法。
1.建立一“坑”多“树”的岗位竞聘机制岗位设置可有可无，岗位没有竞争，岗位的重要性就无从凸现，日子久了，员工在岗位上混日子，“搭便车”现象就会滋生蔓延，进而影响到其他员工工作积极性的施展。打破岗位长期垄断，实施定期竞聘，是消除“搭便车”现象的一剂良方。
2.通过科学有效的激励手段，培养和激发员工努力工作的积极性内源性动机是基于员工对工作本身的责任、兴a和热爱，在这种情况下，即使外在鼓励手段不足，员工也会积极地完成工作任务;外源性动机是员工为了求得外部物质利益或迫于完成工作任务而做的工作。两种动机是互补的，必须结合起来才会对员工的行为产生推动作用。
3.建立工作汇报制度在现实工作中，工作汇报往往成了重点岗位人员的专利，而忽视了其他长期没有工作汇报的岗位员工钻空子“搭便车”现象。
工作汇报的形式是丰富多样的，可以是大家围拢在一起，听听你一个阶段来的工作开展情况;也可以把你的阶段工作完成情况上传到企业的网站上，让大家都看得见。人人都来汇报工作了，没有工作内容的人就会紧张起来，进而行动起来。“搭便车”现象自然就会失去滋生的土壤。