内容摘要:沃尔玛和家乐福作为全球两大跨国零售巨头,在中国零售市场上占据重要位置.通过对沃尔玛与家乐福的SWOT分析可以看到,它们共同的优势都在于具有规模经济优势,主要的区别在于沃尔玛在成本控制和物流配送体系上拥有比较优势,而家乐福高质量的"本土化工程"让业内人士和众多消费者对之称赞不已,更是让沃尔玛望尘莫及.此外,一项主要针对两大超市的顾客满意度问卷调查显示,消费者对沃尔玛在商品、环境等方面的满意度普遍高于家乐福,而在服务方面二者无太大差别,总体满意度上也是沃尔玛占据优势.通过比较分析,本文认为本土零售企业应该加强企业经营管理、培育人才和企业文化、形成规模经济、开发自有品牌等方面的策略,利用外资零售业无法比拟的本土化优势来提升企业的市场竞争力,在竞争激烈的零售业取得长足的进步.
关键词;跨国连锁零售;沃尔玛;家乐福;SWOT分析;顾客满意度
1导言
1.1 选题背景和目的
随着2004年12月国内零售业三年保护期宣告结束,外国资本将更加畅通无阻地进人中国.中国本土零售业则面临着更大的考验,中国成为国际零售商争夺的主战场.目前,全球50多家最大的零售企业中已有40多家在中国"抢滩登陆",对中国传统的零售业形成渗透和吞并之势."洋巨头"在中国快速的安营扎寨,使国内零售业在入世保护期内并没有形成保护缓冲,因而现在变得比较被动.其中最引人注目的是全球第一的零售巨头沃尔玛和欧洲第一、全球第二的零售巨头家乐福在中国展开的激烈竞争,尤其是在北京的门户城市一天津 ,两大巨头展开了激烈的竞争.此外,在天津还有如华润、家世界、津工超市等一批国内零售企业,他们将面临巨大的竞争压力,其中也暗藏着发展的动力与机遇.准确认识和牢牢把握自身比较优势,将其发展为竞争优势是中国本土零售企业目前的重要任务.因此,我们有必要对外资零售企业在中国的竞争优势做一些研究和了解.
1.2文献评述
国内学者对跨国零售企业的研究始于20世纪90年代中期,已有的研究基本上围绕以下三个方面展开:一是对跨国零售企业进人中国市场的动因、战略及进人情况的研究;二是对跨国零售企业进入中国市场后对中国零售业影响的研究;三是对中国政府及本土零售企业如何应对跨国零售企业进人中国市场的研究.但现有的研究成果大多仍过于宏观,即从总体上分析跨国零售企业的进人战略、对国内市场的影响以及本土企业的应对策略等,而相对缺乏细致深人的调查研究.
也有的学者从微观角度来探讨跨国零售企业的在华战略以及本土企业的应对措施,其中大多以跨国零售巨头沃尔玛和家乐福作为研究对象.比如李飞[1]等构建了零售公司市场定位策略的钻石模型,完善了零售公司消费者关联分析的工具,并运用这两个工具对沃尔玛和家乐福在中国市场的定位策略进行了比较分析,总结零售公司市场定位战略选择的一般规律和方法.再比如张闯(2]等着重从店铺布局人手对跨国零售企业进行实证分析,从而更加清晰地认识跨国零售企业在中国的发展现状,并在此基础上把握其发展动向,更有助于中国本土零售企业制定科学的竞争战略,在与跨国企业的竞争中实现快速、健康发展.
上述研究结果尽管从宏观和微观的角度对跨国零售企业的在华发展问题作了一系列探讨,但主要还是以整个中国为研究的主要方向,对跨国零售企业在某一地区的发展现状以及当地本土零售企业的应对措施缺乏细致深人的研究.因此,选择沃尔玛和家乐福两家极具代表性的跨国零售企业,以沿海开放城市一天津作为切人点,采用SWOT分析工具对其跨国经营的竞争优势做一个对比分析,能更加清楚地看到两大跨国零售企业跨国经营的成功之道,对国内尤其是天津地区的零售企业有一定的启示和借鉴意义.
1.3 写作思路和预期创新点
本文将以天津作为切入点,运用SWOT分析方法,从内部优势、内部劣势、外部机会外部威胁等四个方面对沃尔玛和家乐福在中国的比较优势进行对比分析,管中窥豹,得出一定的启示,并对中国的本土连锁零售企业提出一些建议,化威胁为机会,变劣势为优势,积极进人国际市场.其中还会进行-项针对沃尔玛和家乐福的顾客满意度的问卷调查,主要针对在校大学生进行,运用基本的统计学知识对问卷结果进行统计分析,以初步了解沃尔玛和家乐福在天津地区的顾客满意度差异,作为SWOT分析的补充.
从SWOT分析方法对沃尔玛和家乐福在天津地区的竞争优势进行对比分析中可以看出二者在跨国经营方面的成功经验以及值得国内零售企业借鉴的地方,这是本文创新点之一;设计顾客满意度调查问卷,采用基本的统计学知识对问卷结果进行统计分析,以作为对SWOT分析的补充,是本文的创新点之二.
2 沃尔玛和家乐福在中国以及天津地区的投资概况和发展现状
2.1沃尔玛在中国及天津地区的投资概况和发展现状
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州建立.经过40多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业.目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家.在2007年7月美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中,沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首.[3]
沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,经过10多年的发展,目前已经在深圳、昆明、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、成都、无锡等39个城市开设了143家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家、社区店2家.至今在华总投资额达17亿元人民币,创造了超过33000个就业机会.此外,沃尔玛在2007年2月低调宜布收购中国好又多商业发展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股权,这一被誉为"中国零售业第一大并购案"的收购之举无疑给沃尔玛在中国的发展势头锦上添花.
2.2家乐福在中国及天津地区的投资概况和发展现状
法国家乐福集团成立于1959年,是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者,于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月,家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团.如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商.2004年,家乐福集团.被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位.与沃尔玛相比,家乐福早于1995年就进入中国市场.如今,家乐福已成功地进人了中国的25个城市,在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的广袤土地上开设了59家大型超市,聘请3万多名员工,在在华外资零售企业中处于领先地位.家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态.2004年,家乐福(中国)被国内媒体评为"在华最有影响力的企业"之一.[4]家乐福于1997年进人天津市场,目前在天津共有5家分店.
沃尔玛和家乐福在华及在津基本情况统计见表1和表2.
3 沃尔玛和家乐福SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法,SWOT是英文单词Strengths (优势)、 Weaknesses(劣势)、Opportunities (机会).Threats(威胁)的缩写,最早是由哈佛商学院的K.J.安德鲁教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的.面临竞争的企业所处的环境分为内部环境和外部环境(见图1),其中内部环境分析包括企业的Strengths(优势)分析和Weak-nesses(劣势)分析,而外部环境分析则包括企业面临的0p-portunities (机会)分析和Threats (威胁)分析.这种综合分析企业的内外环境,从而为企业中长期发展制定战略的方法即SWOT分析法.其指导思想是在全面把握企业内部优势、劣势与外部环境的机会、威胁的基础上,制定符合组织未来发展的战略,以发挥优势、克服不足、利用机会、化解威胁.
本文将运用swOT分析法,对沃尔玛和家乐福的竟争优劣势进行分析,并由此对中国尤其是天津地区的本土零售企业提出竞争策略建议,化威胁为机会,变劣势为优势.其中,机会是指环境中对零售企业发展有利的各种因素,威胁是指不利的因素,优势和劣势是指零售企业所具有的相对于竞争对手而言的各种资源.
3.1内部优势分析
3.1.1沃尔玛内部优势
3.1.1.1规模经济
从根本上讲,跨国企业进军中国市场是外国企业规模扩张的必然要求.正因为规模优势,才使得跨国企业在全球化的背景下能借其优势进入中国市场[5].数量巨大的营业额、规模庞大的店面和跨国布局使沃尔玛等国际零售巨头能够充分利用规模经济提高经济效益.
3.1.1.2成本控制
低价格竞销一直以来是沃尔玛经营之道的主题与灵魂.沃尔玛的宗旨是"天天平价,始终如一",它指的是"不仅一种或若千种商品低价销售,而是所有商品都是以最低价销售;不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是所有地区都以最低价格销售".正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价.沃尔玛经营的商品与当地同类商店相比,其价格低于一般商场20%~30%[6].在市场定位上,沃尔玛主要是以中、低档商品作为目标市场,其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品,通过大批量、规模化采购降低进价,再以明显低于当地市场的价格进行销售,从而产生较大的廉价效应,并带动其他商品的销售.
3.1.1.3 现代信息技术体系
低成本的价格优势只是沃尔玛微不足道的一方面.更重要的是,跨国企业存在着涵盖监控、采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势.沃尔玛历来以其完善的信息系统和现代化的物流配送体系著称于世,就是家乐福也望尘莫及.它还开发了适合中国的所谓"零售商联系系统",争取利用信息科技进一步掌握商品进货的主动权.采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力.
3.1.1.4 PB产品( 自有品牌)
沃尔玛中国卖场中有高达1 800 多种PB( Private Brand,即自有品牌)商品在销售.这些商品不仅在中国自产自销,而且每年都巨额供应全球沃尔玛店铺.按照计划,沃尔玛还希望在未来5年内将PB商品占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%左右.通过大量的PB商品销售,沃尔玛的企业形象也将进一步得到提升".比如天津沃尔玛和平路分店的"惠宜"牌湿巾等自有品牌,在超市同类产品中占有较大比重,大大节约了其采购成本,又提高了企业自身的影响力.此外,沃尔玛在资金、管理技术等诸多方面也拥有比较优势.
通过问卷统计分析,被调查消费者对沃尔玛的商品、服务等方面评价较高,总体满意度也高于家乐福.下面以商品质量为例..
由图2、图3可以看出,有25%的被调查者给沃尔玛商品质量打了最高分5分,而家乐福的这一比例仅为19%;有49%的被调查者给沃尔玛商品质量打4分,远远高出家乐福29%的比例.由此可见,大多数消费者对沃尔玛的商品满意度明显高于家乐福.
3.1.2家乐福内部优势
3.1.2.1规模经济
如同3.1.1.1中所提到的一样,家乐福同样具备了利用规模经济来提高经济效益的优势.在表1中可以看出,在中国乃至天津市的网点数量与布局上,家乐福占尽先机.较之于沃尔玛,家乐福的规模经济效益可能会更加显著.
3.1.2.2店面选址和布局
家乐福在规模扩张过程中,每次开设新店,选址都要经过周密的调查和认真的市场分析后再进行决策,这个时间都在一年以上.家乐福在中国所有的店都开在了路口,每个店面都是自已设计的,而且多数还是其中一条马路为主干道的那一种,同时具备相当面积的停车场.其商圈半径(即以零售店所在地为中心,沿着一定的方向和距离扩展,吸引顾客的辐射范围)一般都在3~5千米左右,有时甚至达到8千米.[8]
由表3可以看出,家乐福在天津的选址有两个比较鲜明的特征:一是这些分店基本设在路口交叉处,车辆来往频繁,人流量比较大,这样就能最大限度地吸引消费群体;二是这些分店所在地区在天津市既不是非常繁华的地带,购买力又不是很弱,这样比较符合天津市的实际购买力状况,以最大限度地实现规模经济效益.
3.1.2.3本土化
本土化是家乐福最具特色也是其最大的竞争优势之一.家乐福的本土化策略可细分为员工本土化和商品本土化.
家乐福无论到何处都致力于融人当地的文化和环境,大量聘请当地员工,实现本土化管理.在中国,家乐福各分店99%的员工都是中国本土员工.这样做既可以利用中国的廉价劳动力,节约工资成本,又能够依靠本地人将经营理念更好地融入到家乐福的经营活动中.
商品本土化主要体现在家乐福在中国的各门店95%以上的商品在当地采购,以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯.在天津家乐福龙城店我们看到,海鲜类商品基本来自天津本地,瓜果蔬菜类商品绝大部分也是天津出产,也有一部分来自北京和山东寿光.仅从地理位置商来看,这两地也是比较靠近天津的地区,运输成本不是很高,而且两地的蔬菜都久负盛名.经营本土化商品,一方面可以节约采购运输成本,减少销售加价,使商品的价格较低,对顾客更有吸引力,增加了家乐福的竞争优势;另一方面,本土化的商品更适应当地顾客的消费习惯,满足顾客需求,提高了顾客满意度.此外,家乐福通过全球庞大的采购和销售网络,还可将当地商品向国外供货,获取购销差价,获得更多的利润,取得综合经济效益.
此外,从沃尔玛和家乐福的中文译名看,绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道[9].从店面的布置上,无论是充满喜气的大红灯还是同心结,都体现着浓厚的中国意味.家乐福为迎合中国人喜欢"挑选"的需要,还增加了货架上同类商品的供应量.在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很"中国"的商品,甚至在中国不同地区的分店里出售的商品都会不同.在天津家乐福龙城分店里,就有煎饼果子、十八街麻花、莲花糕等具有地方特色的食品.
3.1.2.4物流配送策略
家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势,但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略,给予了单店相当大的采购自主权,充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本,又可以配合在不同地区的开店,适时地组织商品供应和配送,从而赢得了发展速度.
3.1.2.5PB产品(自有品牌)
家乐福拥有将近2000种食品和非食品的PB产品.这些产品仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现.其中包括:家乐福杂货自有品牌(主要是文具类和餐具类商品);家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系,已应用质量体系的产品有猪肉、三文鱼(鲑鱼)柚子、荔枝、苹果、橙子等);家乐福家电自有品牌"福斯莱"(涵盖有厨房家电、音响设备、影音设备等);家乐福纺织自有品牌"欧蕴"(包括家居服、T恤、衬衫、牛仔系列、裤子、内衣鞋子、毛巾和床上用品等).这些产品全部来自经技术确认的优秀法国设计师.以天津为例,家乐福龙城分店中拥有文具PB、五金器材PB、宠物用品PB等.[10]这些PB产品极大地丰富了消费者的选购空间,价格定位也比较合理,具有很强的竞争优势.
此外,问卷统计分析结果显示,接受调查的消费者对家乐福环境舒适方面的满意度要高于沃尔玛,在这里不再赘述.
3.2内部劣势分析
3.2.1沃尔玛内部劣势
本土化策略是家乐福引以为傲的一大优势,却恰恰是沃尔玛的一大软肋.沃尔玛将西方的经营布局直接移植到了中国的大部分地区,选择较为偏远的城郊结合部作为其门店所在地.但是沃尔玛还是以个人购买为主,私家车的普及率在中国还远不及西方国家,习惯了在步行范围之内或坐公交、转地铁购物的中国人,还是更喜欢家乐福那种位于交通方便的十字交叉路口的布局方式.我们不难发现,沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的,包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头.
但是,从表4中可以看出,沃尔玛超市的选址一改以往风格,也选择了人流集中、商业区密集的市中心,比如沃尔玛和平路店.可见为了提高竞争力,沃尔玛在中国的布局也是结合了中国的实际情况而定的.
3.2.2家乐福内部劣势
家乐福在物流配送系统和信息系统的建设方面存在着一定的缺陷,与沃尔玛发达的信息技术体系和物流配送体系有一定的差距.面对沃尔玛的强力挑战,家乐福如果不在信息、物流、采购等方面加强力量,难免后继乏力.
此外,根据问卷分析得出的结果显示,被调查消费者对家乐福的总体满意度明显低于沃尔玛,这不得不说是家乐福的一大竞争劣势所在.
由图4可以看出,不到30%的被调查者对家乐福的总体满意度处于中等水平("3"),对家乐福满意度较高("4")的消费者约占21%左右,而对家乐福非常满意("5")的消费者仅占11%左右;而对沃尔玛比较满意("4")和非常满意("5")的消费者分别占35%和18%左右.
由此可见,被调查对象对家乐福的总体满意度远低于沃尔玛.[11]当然,这种结果与调查过程中中国各地正处于抵制家乐福的高潮期有一定关系.
3.3外部机会分析
3.3.1沃尔玛外部机会
中国零售业兼并、并购的大趋势为沃尔玛实行收购战略提供了一个良好的宏观环境.沃尔玛在2007年2月低调宜布收购中国好又多商业发展有限公司35%的股权.此次收购完成后,沃尔玛在华的销售额和店铺数量均超过家乐福.[12]同时,其系统固有的采购、物流优势将发挥作用,有利于在全国建设包括配送中心在内的现代物流体系.
3.3.2家乐福外部机会
在全球与家乐福成功合作的战略伙伴中,基本都是实力很强的零售商或大公司.而且在合作过程中,家乐福始终十分注重扩大自身的品牌影响力,特别是强调自己必须占主导地位,并坚持使用家乐福的自有品牌.
近年来,电子商务在各种商业活动中的运用非常广泛,而且日益发挥出传统贸易模式所无法比拟的优势.家乐福充分利用了这一新兴贸易工具,并于2007年9月在上海开通了网上商城,开展了广泛的网上订货业务,适应了当前很大一部分年轻人的消费模式,为其传统的超市业务注人了新的活力.
3.3.3共同的机遇
中国加入WTO后的一系列政策调整以及改革开放的进一步发展和深化,都给沃尔玛和家乐福的在华经营提供了诸多有利契机.从天津市的具体情况看,天津创建国际大都市的战略规划,国家重点扶持的滨海新区的飞速发展,同样也给沃尔玛和家乐福提供了很多发展的机会.
3.4外部威胁分析
3.4.1沃尔玛外部威胁
中国的市场发育度是制约沃尔玛在华发展的一大瓶颈.沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本,在美国如果供应商没有EDI系统就无法和它做生意.但在中国,供应商的不成熟让供应链这个"牛车"根本无法在它原有的"高速公路".上奔跑.这个"美国和尚"身怀十八般武艺,可却不知如何使用传统的中国武器.[13]
家乐福的发展是沃尔玛在华的最大威胁.无论在国际市场,还是在中国市场,家乐福都比沃尔玛先行一步.其在中国的分店数量遥遥领先于沃尔玛,仅天津地区家乐福就拥有5家分店,远超过沃尔玛的两家.
此外,虽然当前还没有任何迹象表明沃尔玛的在华投资已经受到了美国"次贷危机"引发的经济衰退的影响,但是作为一个大型跨国零售集团,所谓牵一发而动全身,还是有必要居安思危的.
3.4.2家乐福外部威胁
尽管在华外资零售企业众多,其中也不乏日本伊藤洋华堂、泰国易初莲花等极具竞争力的零售企业,但沃尔玛仍然是家乐福的最大威胁.虽然家乐福目前在中国尚处于优势,但这种优势能保持多久不得而知.
值得一提的是,由于2008年北京奥运会而引发的一系列针对家乐福在华超市的抵制活动,以及当前国际国内政治环境的不稳定因素,家乐福的在华经营正面临一场严峻的考验.这对其当前乃至以后的发展都可能产生一定的影响.当然,家乐福当前所面临的政治风险只是特定历史时期的一种特殊情况,并非一种常态.
3.4.3沃尔玛和家乐福共同面临的威胁
中国本土零售业的崛起和壮大也将使沃尔玛和家乐福面临许多挑战.2007年华润集团控股公司华润股份有限公司全数收购天津家世界连锁超市有限公司(家世界超市)100%的股权.这一举措帮助华润填补了在西北地区的市场空白,加强了华北地区的营运优势,使华润万家在北方地区市场份额迅速扩大,并迅速完成全国布局.[14]而收购完成后,以销售额计算,华润集团的超市业务跃升至全国第一,并成为全国性的经营者,与沃尔玛、家乐福形成三足鼎立的局面.
从表5可以看出,本土企业家世界超市在天津的零售企业排名中遥遥领先于家乐福和沃尔玛,天津津工超市也紧随其后,这在一定程度上说明了天津的本土连锁超市具有较大的比较优势.而在华润超级市场收购了家世界超市之后,其在天津的市场份额势必会大大增加,市场竞争力也会得到大幅度的提升,这对家乐福和沃尔玛来说,必将是一个很大的威胁和挑战.
4对中国本土零售业尤其是天津地区零售业的启示
4.1我国本土零售业主要存在的问题
一直以来,我国零售业的发展缺乏中长期战略规划,无序发展的现象比较严重.我国目前还没有完整的对零售业发展的系统规划,相关的法律体系也没有形成,有关零售业的管理和统计制度还不完善.零售业和零售市场的政府管理陷人多方管理而又无人管理的境地,加大了零售企业与政府的交易成本.
我国本土零售企业在营销战略上存在很多问题,仅从服务质量这一方面来讲,我国本土零售企业口头上强调"顾客就是上帝",但实际在服务意识和服务理念上与外资企业相去甚远.[15]
当前,我国物流和配送体系明显滞后于零售业的发展,统一配送率低和配送技术含量低都大大制约了零售商的发展.
近年来,我国零售企业处于高速扩张期,企业改造、扩建、增设新店铺对流动资金的需求量均非常大.由于以前没有建立资本金制度,因此,零售企业规模化普遍都面临着资金的约束.在有限的筹资渠道下,使得这些企业的筹资成本很高.即使是国内著名的大型零售企业能够贷款,其资产负债率也都非常高.
企业运作规范性较差,技术竞争力和人才竞争力还相对薄弱.国内零售业管理的手段、技术水平落后,自动化和数字化程度低,诸多本土企业在购、销、运、存、财务及日常管理中仍采用人工方式,一些应用信息技术的企业也远未达到西方零售企业的水平,支持系统较弱.这一切使得中资零售企业运营成本过高,赢利能力低下.根据国家信息中心的数据显示,2005年我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91%,连锁超市百强的净利润率为1.32%,而国外连锁超市平均利润率为2. 22%.
与发达国家相比,超市自有品牌在我国零售企业还远远没有被开发.在西方发达国家,商业自有品牌的发展相对于厂商品牌的发展有加快的趋势.在英国,主要超市30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%;美国超市中40%以上的商品为自有品牌;日本20世纪80年代末就有60%的大百货公司在开发自有品牌16.相关资料表明,目前国内除华联、联华等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外,多数商家还没有认识到自有品牌的意义和作用.因此,我国零售业自有品牌发展的总体状况呈水平起点低,速度不快,难以适应加人WTO后市场竞争需要的状态.
4.2启示和建议
虽然外资零售业使本国的零售企业面临近乎白热化的竞争,但这并不意味着国内企业只能在强大的压力下退缩,相反,应该抓住机遇,努力提高自身的竞争优势,迎接挑战.
4.2.1以市场为鉴,创新营销理念
随着个性化消费和购买行为理性化的发展,商业零售业应以消费者为根本,使用具有现代商战的营销手段,营销组织,塑造完整的公司文化.不仅要紧随时尚的步伐,还要能引导消费潮流,做行业的领航旗舰.
4.2.2实行规模经营 ,培养和加强开放型大集团的战略意识和定位意识
我国现有零售商业企业普遍存在规模过小,资金不足的问题.因此,我国零售企业要想与国际零售巨头竞争,必须大胆拿起资本重组.资本运营这一武器,通过兼并、重组和扩张,实行规模经营,发挥规模优势,从而做到统一进货,统-定价,统一核算,以达到降低成本,提高效益的目的.
4.2.3建立先进的信息系统和物流系统,加强信息化、科技化观念
国际跨国零售企业都采用了非常先进的科技化管理和经营技术,如沃尔玛的卫星和计算机信息系统.因此我国零售企业应加大科技投人的力度,如建立POS订货系统、EOS系统、EDI数据交换系统、商业管理信息系统等.这些高新技术在零售业中的运用,不仅可实现采购销售和仓储的自动化,而且可以增强对顾客的了解,适应消费需求的不断变化,同时也可提高零售企业的管理水平,加快资金周转和商品库存周转,降低成本,提高效益,从而提高市场竞争力.[18]
4.2.4要培育管理人才,强化"人本运营"观念
要加快提高商业从业人员的职业素养和文化素质,对员工进行上岗前培训和在职培训,使其具备足够的知识和技能,能更好地为企业和顾客服务;应建立有效的激励机制,增强员工的责任感和积极性;要吸纳人才,并留住人才,形成较高水平、稳定进取的人才队伍.[19]要积极借鉴吸收沃尔玛、家乐福等优秀跨国零售企业的管理经验技巧,提高科学管理水平,提升企业自身的软实力.高质量的管理水平和良好的企业文化会在无形中提升企业的市场竞争力.
4.2.5加大自主品牌研发
本土零售企业应该加大科技投入,努力研发自主品牌,实现商品品牌的本土化,并逐渐形成一批有国际竞争力的优势品牌,让企业的文化和形象日益为消费者所熟知.
4.2.6本土零售企业应该适时采取行动向我国中西部欠发达地区挺进
到目前为止,外商通过各种途径进人我国零售业的企业占我国零售市场的8%左右[20].但目前外商进人零售业的地区基本上是一些大城市和发达地区,沃尔玛和家乐福等在中西部投资仅局限于成都、重庆等地,其他欠发达地区和西部地区基本无人问津,这不利于中国国民经济尤其是零售业的综合平衡和协调发展.因此,本土零售企业应该抓住契机,瞄准时机拓展自已的业务,在避开发达地区过分激烈竞争的同时让自身得以进一步发展.
5结论
通过对沃尔玛与家乐福在天津地区的SWOT分析可以看出,这两大跨国连锁零售企业在充分利用规模经济优势的基础上,结合中国实际情况,在中国这个巨大的市场上展开了激烈的竞争.[21]沃尔玛先进的信息、物流体系,家乐福丰富的本土化经验,既是它们各自的竞争优势所在,更是值得广大本土零售企业学习的重中之重.国内的连锁零售企业只有积极学习和借鉴国际优秀零售企业的先进技术、管理方法,并结合本国实际情况,努力进取,大胆创新,才能在竞争日趋激烈的零售市场上立于不败之地.
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