摘 要:在全球化浪潮下,企业的竞争归根结底是人才的竞争.对人力资源的开发和利用是促使企业和个人共同发展的有效途径.在我国的企业管理中,激励可以调动员工积极性,并充分开发人力资源,进一步挖掘员工的潜力.激励是组织行为学中的核心问题,正确的应用激励手段,研究应用激励的原则和方法是企业管理者必须掌握的重要管理知识.
关键词:激励:激励理论; 企业管理;
作者简介: 薛梦霞,女,江苏常州人,南京财经大学马克思主义学院马克思主义基本原理专业硕士研究生,研究方向:马克思主义与当代科技文化发展.;
在全球企业未来发展的过程中,人力资源管理的重要性伴随着全球知识化和信息化的发展而日益具有决定性,人才的竞争在一定程度上就是企业之间的竞争,是知识的竞争.企业"以人为本"的精髓就是以人的意愿、人的感受、人的发展为中心,通过对人力资源的充分利用和管理,促进人和企业健康、全面的发展.在我国企业人力资源的管理过程当中,有效的激励有利于实现员工和企业的有机组合,更有利于组织成绩的达成.因此,领导对激励理论的学习和研究,对激励方法和手段的正确运用,对激励机制保障措施的管理显得尤为重要.
一、 应用激励理论的原则
(一)公平性和民主性相结合的原则
报酬的合理性是基于领导对员工业绩公平、公正的评估,公正的评估是吸引人才和激励员工的必要原则,只有充分的获得感才能让员工感受到动力和激励.但是由于个体需求的差异性以及岗位性质的不同,员工对公平的感受也不尽相同,对于同样的激励,不同的个体会有不同的感受.因此,领导应该充分了解各个岗位的特征,考虑员工的心理需求,具体问题具体分析,尽可能满足员工和企业长远发展的要求.
尽管个体对公平的感受存在差异,但是这种公平依然是以客观事实为依据的,而严重的不公平感则是由于个体付出和报酬的严重不对等,这种不对等往往是主观上造成的,因此,客观公正的评估不仅是给予员工报酬的基础,也是对员工努力程度的肯定和表彰,推动企业和员工未来共同发展,达到双赢的结果.上级领导应当充分肯定下属的付出,尽可能地使员工的付出和报酬画上等号,理解员工的心理需求,按劳分配,各尽其才,创造条件建立公正公开的人事管理制度,避免平均主义,真正实现人才的有效支配,让更多的被管理者在机会面前公平竞争.对员工及时、公正的评价是每个管理者的责任,建立理想的奖励系统有助于帮助领导准确地评估员工对工作的付出,从而做出恰当的奖励和惩处.
(二)物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励在激励理论中占有同等重要的地位,随着现代社会节奏的加速上升,精神激励对于员工来说是紧张生活的缓冲剂,是长途工作中的"加油站",物质激励则是保障员工家庭稳定,提高员工和其家人生活质量的支柱.
物质激励和精神激励的侧重点不同,前者主要是指物质性资源,包括工资、奖金、股票、福利和津贴等,而精神激励则主要指由工作所带来的一些非物质性资源,如荣誉和社会地位等对员工自身价值的肯定.精神激励和物质激励是互相配合的,过分重视精神激励,忽视物质激励容易导致员工积极性的降低和懒惰性的滋长,而过分追求物质激励,不考虑员工的精神需求则会降低工作环境的活力和创造力,甚至助长员工的悲观情绪,酿成不可挽回的遗憾.所以,一方面,领导必须考虑到物质是员工工作的首要需求,只有在满足员工物质需求的基础上设定工作蓝图,提升工作趣味性,创造工作机会,以绩效为加薪和奖励的依据,才能保证人尽其用,实现员工和企业的发展目标.另一方面,作为社会人,对精神需求的满足也日益重要,人的荣誉感和尊严往往是工作所体现的社会地位带来的,必要的物质激励辅之以有效的精神激励能够督促员工以最高效益达成工作目标,实现人的身心健康发展和企业目标的实现.
(三)内、外激励相结合的原则
管理者在满足员工物质需求和情感需求的同时,也应当关注员工对工作的热情、乐趣等积极的感受,员工只有对工作保持适当的热情和乐趣,才能主动投入,更加努力地为组织创造价值.外在激励是员工通过物质方面的奖酬或者在工作以外间接地获得物质和情感方面的激励,如住房、工资等.但是这种满足是受约束的,加上每个人的期待值不一样,因此,这种激励作用的发挥是有限制的.员工对不同工作的喜好、热爱、责任感、成就感等带给员工自身的体验是不一样的,因此,有效的内在激励能够增加员工的满足感,促进员工积极进取,提升员工对工作的满意度和获取感,这种内在激励比外在激励更加高效和持久,成本更加低廉.
管理者把握好内在激励原则的关键是要进一步丰富工作内容,使员工在充满新意的工作任务和氛围当中体会到自身的使命感,为员工的成长培养良好的工作环境.另外,对于处于较高层次的领导者来说,为了实施目标管理,应该减少对员工工作的干预,给予员工更多的权利和自主权,扩大员工的工作范围并且适当、适时地给予员工具有挑战性的任务,充分发挥员工的智慧和创造性.此外,对于创造价值的职工,管理者应当给予充分、及时的奖励和肯定,使员工感受到领导对他们的信任和赞赏.
(四)个体差异性原则
激励理论在不同性质的企业类型、工作环境下的适用性是存在差异的.在政府机关这类缺乏竞争机制、收入稳定的组织中,员工长期得不到晋升,收入受限,导致员工对工作失去期望值,积极性、主动性、创造性降低,在这种情况下,期望理论收获的效果是有限的.但是在私有企业、科研团体这类报酬和成果直接挂钩的组织中,采取目标理论和公平理论则能更好地激发员工的积极性和创造性.
作为领导,在运用激励时,应该首先考虑到组织的性质和所处的环境因素,分为外部环境和内部环境.外部环境是指组织外部的政治、经济、文化等系统对组织的影响,比如我国的国家机关和大多数国有企业,由于外部环境的影响,自主权较少,物质激励作用在一定程度上弱于私有企业.内部环境是指组织内部各种结构关系.在企业竞争中,良好的激励环境和完善的激励机制往往会形成良好的组织文化氛围,促进员工的工作热情,从而更有利于企业利润的提高,提升竞争力和创造力,使企业在全球化的浪潮中屹立不倒.
在工作当中,不同岗位上的不同个体的需求是不一样的,相同的岗位在不同的历史阶段和地域,针对不同的个人,其需要也会有所差异,因此,领导对个体的充分认识有助于更好地发挥激励理论的作用.领导应当充分考虑员工的需求、心态、性格特征、学历等因素,认真分析员工的不同点,因人而异,因岗而论,采用丰富多样的形式,采用不同的鼓励手段,才能充分达到激励的效果.
二、 正确运用激励方法和激励手段
有效地挖掘员工的潜力对于企业的发展来说是至关重要的,如果企业的领导者善于做员工的伯乐,能够激发出员工的潜能,将在很大程度上改善服务水平,提高劳动生产效率,提升企业品牌效应,从而使企业在激烈的竞争中独善其身,因此,有效的激励手段是企业管理者必须掌握的技能.
(一)目标激励
目标激励,即通过建立可预期达到的并且有吸引力的目标,激发员工全身心投入,努力奋斗.在运用设定目标的激励方法时,管理者应该贴合实际,目标价值和期望概率在一定程度上并不是成正比的.当工作目标定得过高时,虽然其价值很大,但是相对来说,实现的可能性就越小,因此员工的期望值就越小.反之,较低的工作目标,其价值也较低,员工的内心期望值就越低,目标激励的作用就减弱了.所以,目标的设定既不能一味地求高求大,不顾现实,使员工失去奋斗的勇气,也不能过低,使员工丧失工作的积极性.
管理者在制定目标时,应该考虑站在多个角度,层次和方向不能过于单一,应该考虑到企业的各方面和多领域,以企业的基本目标为根本,辅之以一些其他目标,比如社会效益目标、品牌效应目标、技术考核目标和员工待遇目标.管理者在设定好目标之后,可以将最终目标划分为几个具有阶段性的具体目标.虽然最终目标会激励员工朝着目的地不断前进,但是宏大的目标也会使员工在努力的过程中感受到目标遥不可及,形成精神懈怠.如果同时又制定出阶段性的具体目标,让员工感受到阶段性的胜利,提升期望值,又有利于目标的实现.同时,阶段性的目标还可以转化为各部门和各团队或者成员个人的具体目标,将具体目标和具体个人相挂钩,附加上一系列认证手段,比如考核和奖惩,这样不仅加大了目标的激励作用,同时也保障了目标的实现.
(二)奖惩激励
在企业的管理中,对员工的奖励措施是激励员工最有效的手段,对员工工作表现的肯定,能够使员工在今后的工作中保持、提升这种工作行为.反之,当员工的工作出现问题时,公正的惩罚,即对员工表现的批评,则会让员工减少类似工作行为的产生,适当的惩罚有利于缓解消极因素,甚至变消极为积极.因此,只有将奖励措施和惩罚手段相结合,奖惩激励的效果才会达到最大.
领导在运用奖惩激励方法时,必须做到科学管理.当员工为企业创造显著的价值时,领导者应该给予及时、肯定的评价和奖励.当员工犯错误的时候,领导应该及时指出,及时的奖惩才能保证激励的效用.奖惩激励的前提是要保证奖惩的准确性.领导者必须在客观事实的基础上对员工进行奖励和惩罚.在工作单位中,每个员工的工作表现不能及时准确地被管理者捕捉到,责任追究会存在一定的困难,所以就要求管理者在调查事实的基础上再做出奖惩,既不会让员工产生不公平感,也不会使得力员工感受不到重视.领导者在表扬和批评员工时也要注意方式方法,尤其是批评员工的时候要注意时间、地点和语气态度.言过其实的批评将降低员工的自尊心,打击员工的积极性,使企业人心涣散.
(三)榜样激励
企业的精神状态不是由领导者决定的,而是由广大的员工决定的,工作人员的状态会影响整个企业的精神面貌.领导者的领导方针、办事风格以及个人品德关乎员工是否信服这个领导,是否听从领导的指示,是否愿意为企业的未来奋斗,有什么样的领导者就有什么样的员工.因此,管理人员要以身作则,严以律己宽以待人,从各方面严格要求和提升自己,在潜移默化中鼓励员工积极向上.一个管理者的有效管理除了权力影响之外,还有非权力因素的影响,即威信的树立,而其中的表率作用是极为重要的.正所谓"其身正,不令而行;其身不正,虽令不从".事实证明,管理者的言行一致和表率作用具有很强的影响力,在一定程度上超过行政指令的效果.
(四)按需激励
马斯洛的需要层次理论告诉我们: 不同的人具有不同的需要,同一个人具有不同层次的需要,而且人的需要随着时间和条件的转移会有所变化,即需要具有个体差异性和动态变化性.因此,管理者在实施激励时,绝对不能犯经验主义的错误,必须要注意因人而异,因时而异,针对情况不同的员工,采取有差别的激励手段,满足员工不同的需求,使激励效果达到最大.
在实施按需激励法时,首先应该走进员工的工作生活中,了解他们的苦与乐,按照实际需求,制定一个员工需求表,然后分析每个员工的迫切需要是什么,需要是否合理,企业能否满足他们的需要,在此基础上,根据他们创造价值的大小,通过科学的考核机制,不断调整激励机制.比如在企业中,蓝领阶层和白领阶层的需求就不同,前者关心的是物质报酬,而后者注重的是个人的发展空间,管理者在激励时就应针对这种情况给对企业做出贡献的基层员工实施物质奖励,工资奖金相应地增加,提高他们的物质待遇水平,实现高收入对应高贡献;对知识型员工,则要为他们创造更好的上升机会和提升能力的空间,给予更多的锻炼和学习机会,使他们更快地成长起来,而且随着人的需要的变化,不断更新激励方法.
一个成功的企业首要因素应该是人,其次才是产品,调动员工的积极性、激发他们的创造性是保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地、茁壮成长的关键.激发员工的活力和工作热情是一门学问,管理者在实践中要用合理的制度培养人,用精彩的事业吸引人,用诚挚的态度留住人,用有效的方法激励人,只有这样才能创造企业更加美好的明天.
(五)参与激励
真正发挥员工的主人翁意识,就是员工以主人翁的姿态被管理者尊重、信任,管理者要允许员工参与企业管理,让他们在不同的层次和程度上参与企业管理和决策,采纳他们的合理意见,形成员工对企业的归属感和认同感,充分发挥每位员工的能力,满足员工自尊和自我实现的需要,实现其价值,即参与激励的方法.
企业实行参与激励法,实际上就是实行民主化管理的过程,企业管理要公开、民主,重大决策充分尊重员工的建议,集思广益,群策群力,使企业管理能够代表绝大多数员工的意愿和利益,使企业真正成为员工的家园.管理者应该通过各种途径使员工参与企业管理,对员工提出的意见,不论采纳与否,都应认真对待,而且对于员工的建设性意见要进行重奖,只有这样,才能收到激励的实效.
海尔集团之所以能成为世界500强,其经验就在于充分注重员工的参与,树立员工的主人翁意识并不是一句停留在口头的口号,而是贯彻到管理和行动中的方针政策.在海尔集团,管理者高度重视每位员工的创造精神,充分发挥员工代表大会的作用,鼓励员工提建设性意见.在实践中,员工提出的技术改进方案使企业效益有明显提高时,企业则对员工进行重奖.实践证明,参与激励法对企业有重大的作用:一方面,它使企业管理更加民主科学;另一方面,参与激励法又使员工感到企业重视他们,调动了员工工作的积极性,员工的价值也得到了充分的体现,具有一箭双雕的效果.
在全球化趋势下,现代企业的发展方向更具有活力,发展前途更加光明.活力与效率是现代企业和谐发展的"加速器",企业的竞争就是效率与创造力的竞争.企业中的问题多而杂,要想高效地解决企业中层出不穷的问题,就必须坚持将改革激励机制、消除体制障碍放在主要的位置,激发员工的积极性、主动性和创造性.社会主义初级阶段的经济制度是鼓励创新、鼓励发展、鼓励各尽其才的经济制度,效率是企业在竞争中获胜的"法宝",人才和知识是产生效率的"摇篮",领导者要坚持全面贯彻尊重人才、尊重知识、尊重产权的方针,为员工创造良好的企业环境和体制机制,为社会主义市场经济的快速发展增添活力.
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