摘要：在经济全球化持续推进的形势下， 市场竞争变得日趋白热化， 在此种环境下， 证券公司要想取得长远发展， 就必须要依靠全面预算管理的力量。但是， 就当前实际情况而言， 证券公司全面预算管理过程中仍有诸多问题存在， 如预算编制松弛、考核评价制度不完善等， 这些存在的问题， 都直接影响了全面预算作用的充分发挥。为了确保证券公司实现可持续发展， 就需要对这些问题开展深入探究， 进而找出针对性改进措施、对策。文章针对全面预算管理现存的主要问题， 提出了完善预算编制、优化预算执行、建立健全全面预算考核体系这三点对策。
关键词：全面预算管理； 证券公司； 问题； 对策建议；
在新形势下， 我国各证券公司之间的竞争愈加激烈。证券行业与各个公司根据国家的发展规划周期， 也相继制定了战略目标， 通常为五年期的战略规划， 再转化为每一年的年度经营计划， 最后体现为年度预算目标， 由预算介入业务， 对公司运营做全面管理和控制。[1]简单来讲， 确保公司战略有序实施的重要工具就是全面预算管理， 因而， 各个证券公司要想保障战略目标的实现， 就一定要着手优化配置现有的资源， 不断强化自身管理水平， 以实现全面预算管理水平的显着提升。
1 证券公司全面预算管理的意义
1.1 全面预算管理有助于实现公司战略目标
在全面预算管理的作用下， 证券公司能够更为合理地优化配置公司内部资金、财务、人力等资源， 如此， 既能帮助公司预期目标的实现， 还能在实现目标的过程中， 与绩效管理相辅相成， 对战略目标的实施进度做有效监控。[2]
1.2 全面预算管理能为公司的绩效考核提供参考依据
通过全面预算管理的结果， 证券公司能够持续优化、改进考核指标， 进而提高绩效考核的科学性、合理性， 将绩效的激励作用有效发挥出来。[3]
1.3 全面预算管理有助于控制公司的风险
经过全面预算管理， 证券公司能够对下一年经营活动中的风险点做合理预测， 进而着手相关应对策略的制定， 以达到对风险的防范， 促使公司风险控制能力的明显提升。
2 证券公司全面预算管理存在的问题
2.1 预算编制松弛
伴随我国金融体制的不断改革， 许多证券公司都已实施了全面预算管理， 并在公司内部的全面预算管理方法中明确了预算管理须基于公司战略。然而， 在具体实施过程中， 基于公司战略目标这一点， 却执行得不够坚决， 其主要体现在以下两个方面：其一， 有的年度进行预算编制时， 都以公司战略为指导， 通常刚好编制五年规划的前两年， 而有的年度预算则显得不符合公司战略目标。同时， 一些部门常常仅考虑到自身利益， 进而在编制预算的时候留有余地， 没能充分考虑公司战略， 让公司去核实增减， 如此使公司预算工作变得更为繁重。其二， 在进行预算的时候， 许多部门未从公司战略出发进行年度目标的制定， 而是以现有的资源为限制条件进行目标制定， 如此一来， 就可能致使预算编制松弛， 进而难以将企业的潜力有效激发出来， 并且还为预算执行者提供了隐藏失误的空间。
2.2 预算执行缺少弹性
证券公司在下达了全面预算管理方案之后， 就需要预算执行者依据这一方案， 进行日常工作事项的安排。但是， 很多证券公司的预算超支及预算外事项的审批程序都较为杂乱。比如说， 某个营业部为了确保工作运行正常， 年中时需更换打印机， 但是由于这项预算在年初做非固定资产采购计划时并没有上报。因而， 如果购买打印机就可能出现预算超支的情况， 而正如前面提到的， 预算超支的审批程序比较复杂， 如此一来， 就会给日常的工作进度造成较大影响。在此种情况下， 由于年初进行预算编制时， 未能确保各项数据的精确性， 而到年中若发生偶发事件， 就会导致预算和实际工作相脱节， 而证券公司的预算调整机制尚不完善， 较为僵硬， 也就无法及时调整预算事项。
2.3 考核评价制度有待完善
全面预算考核是提高证券公司绩效的有力工具， 能够实现公司的有效约束和激励， 为公司激励、奖惩的实施提供参考依据， 为预算管理改进提供可行性意见。但是， 不少证券公司在进行全面预算的过程中， 缺乏一套完善的考核评价体系， 常常忽略了考核全面预算组织工作及全面预算目标的完成情况， 只对部分财务指标 （如利润、资产周转率等） 进行了考核， 而对于非财务指标 （如产品质量等级、客户满意度、市场占有率等） 则没有进行考核， 考核形式、内容都显得过于简单。同时， 设计的预算考核指标体系也缺乏合理性、科学性， 未将公司的管理意图与战略方向良好体现， 这样， 显然与新形势下证券公司可持续发展的实际需求相背离。[4]
3 完善证券公司全面预算管理的对策建议
3.1 完善预算编制
要实现这一点， 笔者认为应从两方面着手：一方面， 始终贯彻以公司战略为导向， 合理对接全面预算管理和战略目标。缺少预算支持的战略是空洞的、不具操作性的公司战略， 同样， 缺少战略为引导的预算， 其目标也是不清晰的， 因而， 也就无法促进证券公司自身价值、综合竞争力的提升。所以， 在进行预算编制的时候， 坚持以公司战略目标为基础、为导向， 进行年度目标制定， 切不可仅以现有的资源定目标， 进而为了目标的达成再去寻找与配置资源。有效的预算， 可以找出公司目前存在的瓶颈， 有助于资源使用效率、配置合理性的提升；另一方面， 上述提到证券公司受到市场的影响比较大， 因而， 预算编制也应采用更具弹性的方法。当前， 很多证券公司都使用增量预算， 虽然这种方法较为省力省时， 但若能够适当采用零基预算， 则能够收获更好效果。比如， 各个部门轮流编制零基预算， 或是隔几年编制一次零基预算， 如此相较于单纯使用增量预算， 更利于公司的成本管控。
3.2 优化预算执行
怎样确保预算的准确性， 无疑是证券公司全面预算管理实施过程中所须攻克的一个难题。虽然导致预算执行偏差的因素较多， 但我们仍能够进行适当的控制。笔者认为， 可把预算执行分作三个阶段展开优化。
一是预算执行前段控制。证券公司各分支机构就是预算执行部门， 而在办公室下达预算的时候， 总公司应要求分支机构进行《预算目标责任书》的签订。而各预算执行部门， 则应根据预算下达目标， 层层分解预算任务， 也可和所辖部门进行“目标书”的签订。预算需要分解， 但是分解之后的总指标不可小于公司的总指标， 在周期上可将预算下达分解到每个月度、季度等。另外， 预算分配须具体， 要将指标全部落实到责任人。
二是预算执行中段控制。证券公司因其业务发展具有多面化， 故此， 较易出现预算使用与预期偏离的情况， 所以， 总公司在下达了预算之后， 必须重视事中控制。[5]要想达到这一点， 可通过相关预算执行情况模板的设置， 要求下属机构进行汇报的定期填写， 通过总公司人事部、财务部等主管部门， 监督与控制预算执行情况， 若发现预算执行情况与预算标准相偏离， 则进行信息的及时反馈， 并分析与调整结果， 以确保预算的顺利实施。
三是预算执行后段控制。对于管理人员而言， 不论是结束了全年的所有预算， 抑或任务分解后阶段性预算执行结果的反馈， 都应给予高度重视。就证券公司而言， 各后台支持部门的常规费用， 以及各大业务主线的常规费用成本占比， 都是在一定范围内的， 通过对比、分析某一分支机构预算执行情况的反馈超支信息和前期数据， 可以将某些比较重要的信息及时发现， 比如前线业务的实际发展需要， 进而延伸到该加强哪方面的战略部署， 如此， 使得预算管理和市场环境结合得更加紧密。在结束了预算期之后， 应采取相应措施控制分析预算结果， 这样能够为下次预算执行提供有效借鉴。
3.3 建立健全全面预算考核体系
在证券公司整个预算管理中， 全面预算考核起到承上启下的作用， 是不可忽视的一个环节。全面预算考核是一种综合考核、动态考核， 公司应加快严格、细致预算执行考核制度的建立。各预算考核主体在结束某个预算期间之后， 须将考核相关的各种资料收集起来， 并对各预算执行部门的预算执行结果做确认。通过比对、计算预算数和实际绩效， 得出实际差异后开展预算执行情况分析报告的编制， 旨在将产生差异的因素找出来， 进而更为有效地识别与评估经营管理过程中的风险事件， 并通过各种分析方法的综合运用， 提出具有可行性、操作性的改进意见。
4 结 论
总之， 预算管理是否合理、科学， 关系着证券公司预期收益的实现， 有助于公司风险崖面的降低。尤其是当前经济全球化形势的不断加快， 要想让公司在市场中站稳脚跟， 谋求长远发展， 就必须要做好全面预算管理工作。而要想做好这一项工作， 就有必要投入全面预算管理若干问题的研究中， 唯有如此， 才可找出解决对策， 将全面预算管理的作用充分发挥出来。
参考文献
[1] 董桂菊。企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济， 2017 （9） :103-104.
[2] 文开桔。现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国商论， 2017 （27） :57.
[3] 田华。工业企业全面预算管理的实施与控制策略[J].财会学习， 2017 （9） :60.
[4] 许琳。企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].经营管理者， 2017 （28） :178.
[5] 王克鹏。内部控制视角下企业全面预算管理的探讨--以江西炼钢股份有限公司为例[J].纳税， 2017 （3） :56