摘 要："大市场、小企业"的竞争环境对国有大型建筑施工企业的成本管理水平提出了新的要求。在此背景下，基于项目成本管理的重要性，即项目成本反映企业的工作质量和管理水平，项目成本管理水平的高低是衡量企业竞争力强弱的重要标志。本文通过对建筑施工企业现状存在问题的探讨，有针对性地提出相应的解决措施。从项目全生命周期的事前成本策划、事中过程管控、事后分析考核三个阶段，梳理成本管理内容，分析各阶段成本管理的关键工作，以期促使建筑施工企业的成本管理水平得到进一步提升。
关键词：国有建筑施工企业； 成本管理； 过程管控；
大型建筑施工企业在市场竞争日益激烈的形势下，除了要开拓经营新业务领域，也要关注工程项目成本的管理与控制，加强企业成本管理水平，提升企业经济运行质量。采取有效的项目成本管理措施，挖掘企业的内在潜力，利用成本效益优势提高企业的市场竞争力，提高企业盈利能力，为企业的长期稳定发展打下坚实的基础。[1]
一、建筑施工企业项目成本管理存在的问题
建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本管理是通过采取有效措施对影响项目成本的各种因素进行系统性的管理，在保证项目质量、安全、工期的情况下，将各项支出控制在目标成本范围内，实现项目预期利润。由于不同项目在管理水平、规模上的差异，在具体成本管理中会存在各种问题，不同程度地影响着项目实施和效益获得。
（一）成本效益意识薄弱、综合素质不足
施工项目具有单一性，分散于不同施工区域。企业管理层属于利润中心而非成本中心，难以直接对工程成本施加影响，项目经理及所辖的项目部对项目成本控制的效果尤为重要。项目经理作为第一责任人，是项目成本管理及运行的领导核心。项目经理往往注重项目的整体实施，追求项目的质量与安全，却忽视了项目效益产生的过程，对项目成本管理认识度不足，缺乏对项目成本的规划性控制，对项目全周期的成本管控意识不强，造成效益向生产低头的局面。
（二）成本管理内容不全面、精细化水平不高
采用传统的管理方式，项目管理的重心容易放在施工进度上，而忽略了工程综合成本，对项目前期成本策划、过程成本控制、事后成本分析考核的系统性工作管控内容不够全面，对导致成本消耗变化、影响工程质量和生产周期的动因掌握不够透彻，难以取得成本控制的预期效果。项目管理人员容易凭经验管理，以包代管，缺乏对项目成本的细致核算、分析与考核，不能及时准确地反映项目发生的实际成本。管理的精细化水平不高，没有细节规划，成本控制中无法细化到主要的成本控制点上，容易造成人、材、机的使用浪费。[2]
（三）项目责权利不明晰、绩效考核不落地
缺乏完善、规范有效的责任成本管理激励约束的机制。没有很好地把责权利结合起来，使得项目成本管理各岗位职责不明晰，存在责任分工落实不到位，激励机制不完善，成本控制奖罚不分明等情形。成本管理各岗位缺乏协作能力，未能形成项目成本的管理层、操作层，对成本管理齐抓共管，互动互助的良好局面。企业与项目签订的考核责任状，对项目成本数据缺乏过程的及时监控，对项目经营绩效结果的考核兑现滞后。[3]
二、加强项目成本管理的有效措施
（一）提高人才成本效益意识，提升综合素质能力
企业要加强管理人才和项目施工队伍的培育，培养能干会算的职业项目经理，深入成本效益观念，营造全员参与成本管控的良好氛围。首先，着重培养现有项目经理或引进成熟人才，使项目经理具备管理决策能力、成本管控能力、沟通协调能力，成为综合素质高的项目牵头人。其次，要强化主要领导的成本管理理念，加强相关业务的专项培训，提升其综合素质和成本管控的专业水平，充分发挥项目领导班子对成本管控的带头作用。再次，定期开展技能培训和专业教育，提升全员的知识水平和专业水平，使成本管理工作得到深入有效的推广，使全员树立资金、成本、工期、安全、质量、效益一体化的理念，发挥项目团队整体合力，全力以赴的操作和实施成本控制中的每个环节和每道工序，促进成本管控工作高效开展。
（二）重视成本预控，细化阶段目标
成本管理是根据企业经营目标，在成本预测的基础上，进行目标的分解、控制分析、考核评价等的管理工作。成本管理要紧紧围绕影响成本变化的各环节展开，形成一个全企业、全过程、全员的多维度的成本体系，确保执行力贯穿全过程，成本管理的标准化可以有效遏制项目管理行为的随意性，提升成本管理效用，实现向管理要效益。[4]
1. 事前成本控制
项目前期成本策划从预算成本出发，拟定优化方案，确定目标成本，预判项目的盈亏情况。挖掘项目解决成本的潜力，让每一项支出均控制在目标范围之内，成为项目成本管理者的首要任务，需制定有针对性的降低成本的方法，有计划有措施的控制成本。在集团合格供应商名录内，通过招标比价来择优选择供应商；关注主要材料价格、指定供应商等内容。通过合约规划，了解上下家合同收付款比例及时间节点，制定项目全盘资金计划，合理配置资金，为项目实施资金的集中管理、计划使用做好基础。通过项目前期成本策划，整理项目扭亏增利最佳方案，优化目标成本，提升项目获利水平。前期成本策划会对事中和事后的成本控制起到指导性作用。
2. 事中成本控制
（1）对上产值、变更签证管理。项目部每月根据已完产值上报业主，形成收入。关注方案变化及政策性调差，实时动态向企业成本部提交"签证索赔台账",上报组价分析，及时办理好索赔与签证，通过索赔来维护企业权益，提高项目收入。
（2）对下分包成本控制。合理并细化施工组织方案，加强对现场施工人员的管理，按工序合理安排人员，严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等因素，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、窝工、停工等问题，提高劳动效率，降低人工成本。通过比价、公开招标选择最优分包商，严格管理，提高分包工作量透明度。人工费和分包款按月根据实际完成工作量进行核算，实时与成本策划对比，对过程风险项逐一化解，以此优化目标成本，动态的调整成本计划。财务部复核分包核数工作量，按合同约定比例、上下家付款条件、真实有效发票等进行分包付款，通过农民工工资专管账户或劳务公司付款至每一个劳务工人，避免小老板克扣，防止劳务纠纷。
（3）对下材料成本控制。材料费一般占工程总造价的50%-60%,是成本控制的关键点。供应商候选比价，保证做到货比三家优质低价购货，严格材料采购控制。合理计划材料采购，各种材料尽量工完料清，没有库存。按定额确定材料消耗量，实行限额领料。配备专业商务人员，登记材料台账。复核项目资金收支台账、材料成本核数工作量、考虑资金时间价值等。
（4）项目竣工结算。总价包干合同依据业主合同、设计变更、材料批价、签证变更、索赔等向业主送审报价。单价合同依据业主合同、批价变更索赔、竣工图等向业主送审报价。项目完成劳务分包、专业分包、材料的已完工作量整合及确认，项目根据竣工图数据及上下家工作量的对比、调整来完成"分包、材料结算确认单".财务审核、比对已确认的收入、成本与上下家结算账单的吻合性，完成项目竣工点交，做到"项目竣工之日，即成本清晰之时".
3. 事后成本控制
（1）项目评价分析。项目结算完成后，有项目部商务经理组织编制项目成本管理的总结报告。对项目从经营投标、项目策划、项目执行、项目收尾等各阶段的工作进行梳理、分析。通过总结，反映项目得失，评价项目管控中的优势与劣势，做好备案，为后续项目管理积累宝贵经验。
（2）项目兑现。以签订的项目经济考核责任状为依据，考核内容主要为：项目综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费等。项目实施中会拆解考核指标，分别从设计、技术、材料、劳务、质量、安全、财务、资料等条线采取相应措施，努力实现整体考核目标。项目结束时企业以责任状为依据，考核项目控制、履约、创效的达成，按项目具体指标的实际完成情况，实施考核目标的奖励兑现。
（三）优化激励机制，推进项目绩效考核实施
责任成本管理的终点是绩效考核，绩效考核是兑现责任成本管理的利益兑现方法，完善的绩效考核办法才能保证项目利益兑现的合理与科学。绩效考核是在计量、分析责任单位预算实际执行情况的基础上，对其工程成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价，只有通过绩效的考评，才能确认成绩，发现问题，针对性的制定修正措施，强化成本控制，提高管理的执行水平。项目考核与激励并存，企业需要建立公平、公正、合理的项目利润考核分成方式，提升项目人员的积极性，从而节约项目成本，获得更多效益。坚持以人为本，细化考核管理手段，明确目标，落实责任。督促项目完善经济管理各项基础工作，明确岗位职责与分工，落实成本责任主体，目标成本精致分解，使成本算得清，控得住，责任分得清，账目理得清。推进项目绩效考核的实施，可以充分调动全员降本增效的主动性和积极性，做到有体制、有标准、有应用、有考核，使得各项工作常态化。充分发挥员工的自身职能，帮助企业赢得和保持人力资源竞争优势，达到企业与个人双赢的目标。企业要重视绩效考核与兑现，有效激励，严肃对待项目实施经营成果考核兑现和竣工后的业绩评价，将考核结果达标作为选拔干部的先决条件，营造良好的盈利文化。[5]
三、结语
项目成本管理需要全员参与并动态控制，在实践中不断总结优化成本管理的方法，以促进项目成本目标的实现，切实提高项目利润，企业应当提高对成本管理的重视程度，借助成本管理的效用最大化获取经济效益，增强企业盈利能力。
参考文献
[1] 冯斯琪。工程项目成本管理问题及对策探讨[J].纳税，2020（11）。
[2] 柳强。建筑工程项目施工阶段成本控制问题及对策研究[J].价值工程，2020（11）。
[3] 孙宗成。大型国有施工企业工程项目成本管理改进建议[J].企业改革与管理，2020（3）。
[4] 张海丽。建筑工程项目施工阶段成本控制中的问题与处理[J].建材与装饰，2016（9）。
[5] 康春花。浅析建筑工程招标控制价与施工成本控制[J].行政事业资产与财务，2020（22）。